跨国恋的句子

浅谈跨国公司组织结构

浅谈跨国公司组织结构

　　跨国公司组织结构是指为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。以下是小编帮大家整理的浅谈跨国公司组织结构，仅供参考，大家一起来看看！

　　论文关键词:

　　跨国公司 组织结构 整合

　　论文摘要:

　　任何企业的成功经营都离不开完善的管理体制，而合理的组织和高效率的组织运行是管理体制的基础。随着信息技术的发展和经济全球化的深入，特别是我国加入WTO后国内企业与国际企业的接机之际，跨国会司的组织结构的变迁对我国企业的组织管理起着很好的借鉴作用

　　一、跨国公司组织结构的变迁

　　跨国公司的组织结构演变是企业组织结构演变的重要组成部分，随着企业的不断发展，企业规模不断壮大，企业的组织结构形式必须适应企业的不同阶段的发展需要，而不断扩大的企业规模又促进了企业组织结构的不断调整，当企业逐渐成长为实施国际化经营的大型跨国公司时，其组织结构形式相应地经历了一系列的变化，首先，从原有的组织结构中增加海外市场部，其职能主要是向海外销售产品或者服务;然后，随着海外市场的不断扩张，同时考虑到人员和成本，逐步过渡到总部集权下的海外子公司，负责子公司所在国家或者区域的生产和销售工作;随着市场的进一步扩大，迫切需要协调各子公司之间的资源并对其进行优化配置，以形成更合理的组织结构形式，适应愈来愈激烈的竞争，因此成立了国际业务分部，对跨国公司的各大业务在分权的基础进行统一管理;伴随经济全球化的程度越来越高，信息技术不断发展，全球性的组织机构应运而生，成为适应新的经济环境和全球化战略的跨国公司的新的组织结构形式。

　　在进行组织结构调整时，跨国公司都会面临一个两难选择。强调分工，则导致管理被分割，容易引发控制不力;强调合作，则导致权责不清，难以进行绩效考核。随着跨国公司全球化战略的不断推进，全球经营规模急剧扩大，海外员工资产、海外资产和海外销售比例不断增加。原有的国际业务部门的横向职能性管理与各个事业部在全球的纵向管理的矛盾将会越来越突出。如何协调纵横关系，健全跨国经营网络成为跨国公司的重大问题。最新的发展趋势是跨国公司在设立纵向和横向的管理组织机构时，力图克服条块分割，实现纵横两个方向的有机结合，形成健全的全球管理体制。

　　二、跨国公司组织结构发展趋势

　　(一)跨国公司组织结构呈现扁*化、简单化

　　随着信息高速公路的快速发展，互联网的广泛使用，人们真正领悟到了“天涯若比邻”的含义。跨国公司的组织结构变化呈现“扁”和“瘦”的特点。

　　所谓“扁”，指中间管理层被大幅削减，使原来一项指令由金字塔顶部传到生产线上的工人所必须经过的漫长过程得以大大缩短，信息流得以更加快捷、准确、畅通地传输。所谓“瘦”，指组织部门的横向压缩。例如美国的GE公司，在20世纪80年代的改革中，把管理组织的层级从9层减少到4层，公司总部从2100人减少到1000人，高级经理从700人减少到400人，为其在90年代的变革奠定了良好的基础，保持了持久的活力和世界领先地位。在管理层次最多的汽车公司中，美国通用从28层减少到19层，日本丰田也从20多层减少到11层。

　　组织结构的这种变化要求人员素质的全面提高，要求职员有技能的多样性和更强的组织、协调和沟通能力。

　　（二)网络结构逐渐代替金字塔型结构

　　金字塔式的组织结构使决策权高度集中在一个人身上，严重制约了组织的进一步发展。而网络型组织能够更有效地实现信息的交流和员工才能的发挥，体现了“分散经营，集中控制”的管理原则。网络型组织注重以知识型专家为主的信息型组织，通过搭建高效率的信息管理系统来传达指令，以较多的横向协调关系来取代较多的纵向命令，提高了公司管理的民主化程度和组织的灵活性。这样的组织结构，在对下属公司有效管理和控制的同时，又最大限度地发挥了下属公司的主观性和创造性。

　　网络组织由两个部分组成:一是核心层，主要包括战略管理、人力资源管理和财务管理，由总公司进行统一管理和控制;二是组织的立体网络，根据产品、地区、研究和经营业务的管理需要而形成，这一立体网络是柔性的组织，随着市场、客户、项目的需要不断进行调整，契约关系是机构之间的连接纽带。

　　三、跨国公司组织结构类型

　　一般而言，公司在国际化的初期很少改变其基本的组织结构。大部分公司最初是作为被动的出口商来完成来自国外的订单，但是，当国际销售的规模和利润为公司带来巨大影响的时候，公司必然考虑改变组织结构以适应其快速发展的跨国经营活动，防止由于组织的僵化牵制公司的长远发展。

　　(一)出口阶段的组织结构

　　公司在进行间接出口，即通过其他的贸易公司来处理来自国外的需求时，通常不需要做组织结构的调整，出口管理职能一般由销售部门承担。但在进行直接出口业务时，出口的活动必须纳人企业正式组织结构中，具体有两种形式:

　　其一，有出口分部的职能组织结构。公司原有组织结构为职能结构时，通常在销售部下设出口分部，专门从事出口业务。随着出口业务的扩大，出口部分在公司业务中地位的不断提高，公司有可能将出口分部从销售部下独立出来，成立一个专门的职能部门，将原销售部变为国内销售部。

　　其二，有出口部的产品分部组织结构。公司原有的组织结构为产品分部时，各出口单位最初可能附属于有出口业务的有关产品分部。随着出量的增大，公司可能将出口单位从有关产品分部中独立出来、合井成一个单一的部门，专门负责本企业的所有出口业务。

　　(二)自主子公司结构

　　这种形式赋予海外公司很大的自*，使海外公司能灵活地根据所在国的经营环境的特点来开展经营活动，并且由于母公司总经理可以直接参与每个海外子公司的战略决策，从而使母公司与海外公司之间在战略目标和经营策略上能够得到协调发展。

　　这种组织结构最适用于母公司规模不太大，海外子公司数目较少，且分部在邻*国家的情况。

　　（三)国际业务部结构

　　国际业务部结构是跨国公司初步发展阶段的一种组织结构形式，它在母公司国内结构中增设“国际业务部”，该部门设有与总部职能部门相对应的职能部门，通常由一名副总经理领导，代表总部管理协调该公司所有的国际业务。

　　这种组织结构的优点是，其一，在公司内部建立了正规的管理和沟通国际业务的机制，避免了海外子公司中个人决策所存在的缺陷;其二，能够协调海外子公司的活动，使各子公司的总体业绩超过各自为政时的水*，例如可以利用转移定价和引导物流的方式减少公司的整体税负、可以使出口产品的生产任务落到生产成本低的子公司等方式提高公司整体利润水*;其三，能够进行资源的整体调配，国际业务部设立后，公司可以根据需要，在国内业务和国际业务之间进行资源的合理安排，同时，国际业务部还可以在各海外子公司之间进行资源的整合和调度，这一点在资金筹措方面表现得最为明显，不仅能够拓宽融资渠道，还可以降低利息支出。

　　(四)全球联合结构

　　随着全球化进程的加快，需要跨国公司总部将决策权集中到上层，从全球角度将国内业务与国际业务统一起来，相应地产生了一种新的组织结构形式—全球联合结构。全球联合结构有四种类型:全球职能结构、全球区域结构、全球产品结构、全球混合型结构。

　　四、跨国公司组织结构研究对*企业的启示

　　随着世界经济一体化进程的不断发展，相应地，企业的组织结构也处在一个不断调整的动态变化过程之中。大多数公司在国际化经营过程中，其组织结构也在不断调整，以适应公司整体战略的需要。

　　下面以海尔集团为例来说明*企业的组织结构发展历程和其间的思考。

　　海尔组织结构调整的历程

　　海尔集团成立于1984年组建的青岛电冰箱厂，经过20年的发展，目前成为*家电第一品牌，并且在世界范围内生产和销售其家电产品，海尔成功的一个关键因素是能够根据企业的规模、发展目标，及时地调整组织结构，使组织结构更好地为企业的发展服务。海尔的组织结构调整大致分为四个阶段:

　　1.直线职能制阶段

　　青岛电冰箱厂刚成立时采用的组织结构形式

　　2.事业部制(按产品划分)阶段

　　1993年海尔冰箱股份有限公司在上海挂牌上市，并在海尔集团内部逐步推行了事业部制。集团主要是资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，是利润中心，事业部下的企业是成本中心。实行事业部制给集团增强了活力，集团急剧扩张，其销售额94年为25亿元，95年达到43亿元，%年达到62亿元，97年达到108亿元，2006年海尔集团在全球营业额1039亿，其中出口与海外市场销售额28亿。

　　3.本部制阶段

　　由于海尔事业部内仍是实行直线制管理，导致各分部缺乏相应的分权，而且整个系统快速反应能力差，甚至出现了十几个生产厂共用一套职能部门的现象。有鉴于此，迫切需要对现有组织结构进行调整。1997年初，在借鉴日本松下电器公司的经验基础上，改进为本部制组织结构。改组后组织结构的特点是分层利润中心制。实践证明，改组是成功的。本部由集权的直线职能制转变为相对分权的扁*型，同时形成了两级利润中心，职能部门的职责更为明晰，企业也更贴*市场。

　　4.跨国经营的组织结构调整阶段

　　在1998年以前，海尔将主要精力用在国内市场上，随着海尔国际业务的不断开展，现有组织结构不能体现对国际业务管理的重视，因此，为了快速实现国际化经营的效果，海尔在保持基本组织结构形式不变的基础上，在各产品本部根据各自的国际市场情况设立了相应的机构。这个结构只是一个过渡形式，1999年8月，海尔对组织结构进行了战略性调整，形成了扁*化、信息化的组织结构。这次调整是按照业务流程实施组织结构的改造，特别成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本。去年海尔海外销售网络拓展到60个以上的国家(地区)市场，尤其是在收购新西兰著名家电制造商斐雪派克之后，海尔在澳洲、北美地区市场的品牌影响力和产品优势进一步凸显。在此情况下，不排除今后海尔继续收购海外市场当地品牌、工厂，扩大其海外市场竞争优势的可能。因此，有理由判断，2010年将是海尔等*家电业领先企业开拓海外外需市场、投资、收购海外工厂等海外市场扩张，大踏步走出去的一年。由此可见，海尔集团处于超常速发展阶段。

　　调整后的组织结构特点主要体现在以下两方面:

　　(1)物流与供应商方面的整合

　　这种整合采用全球集中采购的形式，发挥规模优势，对物资统一管理，统一运输，推行零库存资金占用概念。

　　(2)商流与销售渠道的整合

　　整合后，首先对业务流程进行标准化改造，从订单执行到安全收汇分为26个标准步骤进行规范。其次，将各进出口公司进行整合，搭建商务操作*台，提高了成功率。最后，推出“市场链”整合机制，即围绕集团的战略目标，把企业内部上、下流程和岗位之间的业务关系由原来的行政机制转变为*等的买卖关系、服务关系和契约关系，形成以订单为驱动力，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链，以提高员工的积极性，明确个人的指标和激励标准。

　　五、结语

　　随着WTO的全面开放，*企业将面临更加激烈的竞争，同时，也面临着前所未有的机遇，*公司如何借鉴跨国公司的先进管理经验，并结合自身的人才、技术优势，成长为具有国际竞争力的跨国公司，成为*优秀企业所面对的重要问题。而对跨国公司的研究工作则成为*企业高层管理者和理论界所要面对的重大课题。跨国公司的研究涉及到很多方面，例如跨国经营与环境、跨国投资业务管理、跨国公司人力资源管理、跨国公司组织文化管理等等。通过关注跨国公司组织结构，可以对我国跨国公司、国内企业组织管理提供诸多有借鉴价值的模式与方法。

跨国并购中人力资源整合问题与对策

跨国并购中人力资源整合问题与对策

　　众所周知，现阶段社会的发展主要依靠的就是高素质人才，以下是小编搜集整理的一篇跨国并购中人力资源整合问题与对策，欢迎阅读参考。

　　跨国并购中人力资源整合问题与对策

　　摘要：随着全球一体化的不断发展，越来越多的企业实现了跨国并购，而在跨国并购的过程中，人力资源的整合又是需要特别注意的一大问题。通过分析企业跨国并购中人力资源整合的现状，发现企业跨国并购中人力资源整合存在一定问题，探讨了企业跨国并购中人力资源整合的对策。

　　关键词：企业;跨国并购;人力资源;整合研究

　　现阶段，由于跨国并购所具有的特殊优势，很多企业越来越多的开始使用这一并购方式，以期实现优化资源配置、提高效率、降低成本、强化市场地位的目的。当前，企业实现跨国并购已经成为了全球竞争化的高度体现，是现代企业发展的主要行为方式之一。为了实现跨国企业并购中人力资源整合的更好发展，我们需要不断地提出企业跨国并购中人力资源整合的对策，促进其更好的发展。

　　一、企业跨国并购中人力资源整合的现状

　　现阶段，为了促进本国国家企业的发展和经济的进步，很多优惠政策都偏向了企业的跨国并购，不断地予以支持和优惠政策，这就导致了进行跨国并购企业的增加。但是在企业的跨国并购中，人力资源的整合存在着很大的问题，因为一旦进行跨国并购，不可避免地会出现企业裁员的情况，这就会给被并购国家的人力资源带来冲击，而且这种冲击随着经济活动的不断活跃以及经济的发展，会变得越来越大。与此同时，在企业的跨国并购中实现人力资源的整合也会受到很多方面的限制和制约，而且人力资源的整合包含着很多方面的整合，如果从主动与被动的角度进行分析，那就是人和物的整合。但是人在根本上是与物不同的，因为他们具有主观能动性、有感情、有思想，因此在对人进行整合的过程中经常会出现员工不服从的情况，这就使得人力资源的整合比其他各种资源的整合的困难都要大。现阶段，随着全球一体化的不断发展，企业的跨国并购已然成为大势所趋，但是当前，人力资源的配置并没有成为决定企业成败的重要因素，因为人力资源的价值并没有被很好的开发出来。在全球化的潮流之下，随着人才占据着逐渐重要的地位，以市场机制为导向的人力资源的重新配置和优化组合已然是一个不可逆转的趋势和潮流，只有实现了人力资源的有效整合，才能够更好的促进企业的成功经营和运行。在自由贸易区内，跨国企业数量众多，对于人力资源整合的需求也就更加迫切，但就当前的情况来看，企业跨国并购中的人力资源整合并不如意。

　　二、企业跨国并购中人力资源整合存在的问题

　　(一)跨国并购使人力资源整合难度加大

　　1.未充分考虑政策法规

　　企业的跨国并购在人力资源的整合方面存在着不小的难度，因为很多的困难摆在眼前。为了实现人力资源的有效整合，进行跨国兼并的企业，必须考虑到自己国家的法律、公司政策、用人政策、劳动法规，以及被兼并企业所在国家的一系列政策和法规和用人政策，如果对这些基本的情况缺乏了解，在进行人力资源整合时就难免因为缺乏了解而受到惩罚和抵制。

　　2.未与被兼并企业工会处理好关系

　　进行跨国并购的企业要与被兼并企业的工会处理好关系，所谓工会是为了维持员工的基本利益和企业的长久发展服务的，如果进行跨国并购的企业实施了一些政策引起了员工的不满，他们很有可能会像工会投诉或申请。而工会的介入，必然会在一定程度上对人力资源的整合产生阻碍，使得进行跨国兼并的企业花费更多的资金和人力、物力，导致人力资源整合进展地更为困难。

　　(二)跨国并购企业忽视或没有进行有效的文化整合

　　一些企业进行跨国并购，不可避免地会出现两个或者是多个国家之间文化的差异和不同，这种文化的差异必然会带来人力资源整合中的困难和障碍。在不同的国家，不同的民族，他们拥有自己较为独特和不同的管理方式，不同文化有着不同的管理风格，如果无法很好地进行有效的文化整合，就会对跨国企业文化的人力资源整合带来不利。如果无法意识到跨国并购中文化的差异和错误理解，就很容易在管理中处理不到位，出现评价错误的情况。因此，在某种程度上说，文化整合已然成为跨国企业并购中人力资源整合成败的关键要素之一。但是实际情况中，很多跨国并购企业在实现并购后，将企业的着力点放在协议的达成上，却忽视了对文化的有效整合。企业在进行很多决策时，并没有真正的考虑到并购双方文化的差异，这就无法达到双方都满意的效果，或者是一些企业虽然认识到了文化整合的重要作用，却没有制定较为详细和科学规范的策略，这也是当前企业进行跨国并购中需要尤其注意的问题。如有着深厚*文化底蕴的跨国集团在收购美国一个企业的过程中，由于对美国文化不够熟悉，事先也没有安排相关人员进行沟通，导致收购整合花费了更长时间，而且两方的员工都格格不入，在很大程度上影响了工作效率和质量。

　　(三)企业高端人才的流失

　　众所周知，现阶段社会的发展主要依靠的就是高素质人才，企业在实现跨国并购时，需要大量的吸引和留住高素质的人才。但是，如果在跨国并购中没有很好的实现人力资源的整合，就会造成很多影响公司发展的高素质人才的大量流失，一旦这些高素质的人才流入到竞争对手那里，则会对企业的发展产生非常不利的影响。因为，在跨国并购时，很多员工都会担心因为并购问题而产生裁员或者是其他突发状况，这就严重地威胁和影响到了他们的工作和情绪，如果他们再承受着巨大的心理压力，轻者会影响到自身的工作效率，严重者甚至会因为企业竞争对手的高价诱惑而被挖走。

　　对于*企业进行跨国并购而言，由于人力资源整合不利产生人才流失的主要原因有：有的外国员工担心出现新环境下的适应性问题，担心*的企业会排挤外籍员工;对中外文化的差异表示难以接受，对*文化的认同度低;有的员工则因为受到一些对*评价因素的影响，认为*企业是廉价的制造机器，这就无形中影响了员工的判断和抉择。因而，很多员工在得知企业被并购之后，都会选择跳槽，这就大大的造成了企业人才的流失，对于企业的未来发展是非常不利的。

　　(四)被并购企业员工的心理冲击

　　当一个企业实现了跨国并购时，并购双方的员工在心理上难免会出现一种茫然失措的无力感，因为他们会在一时之间感到无所适从。企业的跨国并购已然成为一种主要的变革和发展趋势，成为打破传统的旧制度的规范，但是被并购的公司员工却需要很长的时间去适应，如果得知自己的公司被并购，他们很多都会感到失落，因为他们失去了对自己公司的归属感，缺乏了必要的安全感。在这种情况下，员工的心理感情和对企业的工作付出程度都会受到一定程度的影响。他们在当时的情况下，会对自己未来的定位和发展产生怀疑，缺乏自信，无法很好地规划自己的未来。

　　对于并购企业来说，其虽然能够完成两个公司的各项整合，如财务、人力资源、销售等，但各个部门的运营都需要人员来担当，并购企业员工有一定的优越感，在与被并购企业员工交流的过程中所流露出的优越感会让对方造成刺激或压力，也难以实现两者的有效整合。对于被并购企业来说，比如说我们所熟知的*联想公司并购IBMPC公司时，IBMPC公司的'员工最直接的反应就是恐惧，甚至在一时之间出现了“树倒猢狲散”的情景，因为很多员工对自己的未来失去了自信，他们为了应对这种突发事件，需要做好自我的保护工作。这就是跨国并购对人力资源整合产生的不利之处，必须要不断的改进，以便更好的实现人力资源的整合，以对企业并购整体水*起到提升作用。

　　三、企业跨国并购中人力资源整合的对策

　　企业跨国并购，除了要整合各个部门外，还要强化人力资源及文化的整合，以提升整体竞争力，因此，针对企业跨国并购中人力资源整合存在的问题采取相应的对策，对于确保企业跨国整合成功，并提升其市场竞争力具有重要意义，具体的措施如下：

　　(一)熟悉东道国的工会组织和劳动人事政策

　　进行跨国并购的国家，必须要熟知被并购的东道国的工会组织和劳动人事政策，一旦开始进行跨国并购，甚至在并购前期就要着手进行相关工作，要注意与国际劳动组织保持着密切的联系，一旦出现问题要及时的进行良好的沟通和解决。而且，进行跨国并购的企业，还要了解东道国的劳动人事政策，并且要仔细的研究这些政策对于人力资源整合和管理的重要影响，尽可能的避免因为双方用人政策和处理对策的不同而带来争执。为了更好的处理被并购企业的一些事情，进行跨国并购的企业应当充分考虑与东道国工会的交流，加强沟通，充分了解被并购企业员工的心理，并积极采取应对措施，保证企业发展的稳定性。

　　(二)进行跨国文化整合

　　文化的差异在很大程度上影响了企业跨国并购中人力资源整合的力度，而且会严重的影响员工的正常交流和互动，因此，必须要进行跨国的文化整合，但是，有效的文化整合不等于用一方的文化来改造另一方的文化，甚至是将跨国并购方的文化强加给东道国，而是要在两种文化中间找到一个有效的*衡点，要尽可能的实现两种文化的兼容和切合，以便更好的实现文化的整合。首先，要注意识别双方文化的差异。每种文化都有自己的代表性和独特性，因此，必须要注意包括国别文化、民族文化和企业文化之间的不同，做到有的放矢，不会引起不必要的误会。其次，要注意理解跨国文化。在进行人力资源整合时，必然要做到对对方文化的了解，在了解自己文化和管理理念优缺点的同时，要理解他国文化，尽可能的达成文化的认同感。再次，还要培养跨国沟通的能力，也就是要妥善的处理本国员工与东道国员工在相处和工作时的沟通，实现员工之间的无障碍沟通，而且尽可能的化解关于文化的冲突和纠纷，建立很好的交流和沟通渠道。最后，在进行跨国并购之后，要选择适合两国文化的企业价值观念和发展模式，以便更好的满足双方的需求，在企业内部建立一个统一的价值观。

　　(三)建立员工新的心理契约

　　在企业跨国并购的过程中，高端人才流失是不可避免的，这主要是由于难以为这些人才提供适当的岗位所致，对此，并购企业应当与东道国企业的员工建立新的心理契约，对于维持企业的稳定发展和长远发展具有重要的作用，它能够有效的促进企业与员工精神的交流和互动，维持公司的正常运转。所谓心理契约就是对企业建立的正式契约的细化和扩展1在进行跨国并购之后，每个企业都会重新建立一份正式的契约，对企业的运营等各方面的情况和员工需要遵守的规则进行详细的划分，但是这种正式的员工并不能将企业所有的事情都包括在内，尤其是对于员工心理情况的了解和满足，因此建立一个新的心理契约可以很好的弥补这一缺陷，通过建立这一新的契约关系，可以很好的满足底层员工的基本需要和需求，知道他们的真实想法和切实感受，尽可能的从他们的真实需要出发，从而在企业内部建立一个良好的沟通渠道，使东道国企业的员工更多的感受到心理的满足。通过保留高端人才，才能够对企业的发展起到支撑作用，保证实现资源整合。

　　(四)对东道国企业员工进行有效激励

　　为了避免东道国企业关键人才的流失，进行企业跨国兼并的企业必须要仔细的建立激励机制，更好的鼓励东道国企业员工为了企业的发展服务。为了留住人才，要尽可能的让员工积极的投入到企业的发展和创造之中，发挥他们的自身价值。首先，要对企业员工采取鼓励和肯定的政策。企业被并购，企业的很多员工都会出现惶惑不安的心理，因此要善于对他们的情绪进行安抚，不要对他们表现出挑剔和轻蔑，要积极的鼓励他们投入到企业的发展和创造中来，贡献出他们自己的一份力。其次，企业要增强东道国员工的认同感。进行跨国并购的国家要让东道国企业的员工产生归属感，让他们知道即便是并购后的企业也是和原来一样，对他们不会有什么损失，要让这些员工产生“一家人”的感觉。最后，要充分的建立有效的用人机制。必须建立有效的用人机制，使所有的有才能有价值的员工能够充分的发挥他们的才能，做到人尽其用，更好的为企业的发展贡献自己的力量。

　　四、结语

　　当前企业的跨国并购已经成为一种主要的流向和发展趋势，但是在企业跨国并购中人力资源的整合却存在着一系列的问题，比如说跨国并购的跨国性使得一些企业的人力资源整合的难度提高、一些跨国企业忽视或者说是没有进行有效的文化整合、东道国企业关键人才的流失现象严重、并购整合企业中员工期望重建的难度加大。这些问题都阻碍了企业跨国并购中的人力资源整合，因此，必须要采取一些措施，不断的提高人力资源整合的力度，促使企业的跨国并购朝向更好的方向发展。

　　参考文献：

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夜孔雀经典台词 跨国恋夜孔雀爱情对白

夜孔雀经典台词，源于电影《夜孔雀》，夜孔雀指的是飞蛾，飞蛾扑火，那是敢爱敢做的意思。爱是突然降临的，这样的描述让我一下想起了“忽然之间”这首歌，意境 交相辉映呢~而歌中还强调了“不仅在当局者时爱是突然降临的，在时过境迁回忆之时，爱也是“突然降临”的~我认同这个对爱的描述。至于 ，三个男性对象的亲缘关系，真是醉了，是否应正戏剧要素——多个巧合重叠的必然产生......以下是关于电影《夜孔雀》里的经典台词。

夜孔雀经典台词 跨国恋夜孔雀爱情对白

1. 我找了几十年,终于找到我想要的了。

2. （我）在积尘味中，嗅找蚕虫的余香。

3. 马荣，我已经三天没有你消息了（你在哪里）。

4. 我是马荣弟弟建民，一名纹身师。

5. （你放心）除了我，不会有任何人知道的。

6. 我想把这只夜孔雀纹在你身上。

7. 在婚礼上，给她穿上一双我做的鞋。

8. 小林，怎么了（我好担心你）。

9. 我是你爸爸，告诉我！（发生什么事）

10. 为什么！为什么！（我这么爱你）

11. 爱永远的忽然降临的（你无需做好准备）。

12. 只有从来没有爱过的人，才以为爱是一个感情渐变的过程。

13. 爱是一种天赋。

夜孔雀的剧情简介 法国女留学生埃尔莎在成都爱上了丝绸研究员、尺八高手马荣，后又在巴黎与马的兄弟、纹身师建民之间产生情感。前者找到了一种符合他理想的蚕——夜孔雀，后者把蝶化的夜孔雀永远铭刻在艾尔莎的肌肤上。 夜孔雀 (2015)夜孔雀 导演: 戴思杰编剧: 戴思杰主演: 刘亦菲 / 刘烨 / 余少群 / 黎明类型: 剧情 / 爱情制片国家/地区: *大陆 / 法国语言: 汉语普通话 / 法语片长: 84分钟又名: 夜孔雀·如果没有遇见你 / Night Peacock / Le Paon de Nuit

跨年官宣恋爱的句子

跨年官宣恋爱的句子

　　无论在学*、工作或是生活中，说到句子，大家肯定都不陌生吧，从句法角度说，句子是使最大的语法单位。那么什么样的句子才更具感染力呢？下面是小编精心整理的跨年官宣恋爱的句子，希望能够帮助到大家。

　　1、今天你陪我从一年过渡到下一年，以后我想陪你从这辈子过渡到下辈子。

　　2、我想和你有一个很长的未来。我想和你一起得到每个人的祝福。我想陪你度过一生，不辜负彼此的温暖。

　　3、当我想你的时候，即使天空灰暗，也会有一丝光明。当我和你在一起的时候，似乎连烦人的虫子都变得笨拙可爱了。

　　4、想牵你的手，敬各方来宾的酒。

　　5、听说，时间就像文火，会把陪伴熬成最芬芳的浓汤。

　　6、我不知道我为什么喜欢他，我只知道我每天都想见到他。也许单恋是一个人的独角戏，或者是两个人的浪漫戏。

　　7、你的幸福我来建筑，你的顽固我来让步，你的糊涂我来弥补。

　　8、人间太吵了，来我心里吧。

　　9、我想过日后的艰难险阻，我认真的想了，想了好多天，想得整个人都暗暗的，而此刻我还是忍不住冲动要跟你说：这辈子我就是想跟你一起过。

　　10、我想帮你准备早餐，也想与你共进晚餐。

　　11、感谢时光，不偏不倚，躲过了风口浪尖，让我恰好遇见你。

　　12、老大，让我做你的小弟，保护你一辈子。

　　13、我的生命本*凡，但有了你们这些陪我一路走过的'朋友，使它变得精彩。我要谢谢你们，因为有了你们，才使我不再孤单。

　　14、想有一天挽着你的手，与你嬉戏遨游至尽头，你若白发苍苍，我亦许你倾世温柔。

　　15、曾想过边走边爱，反正人山人海。后来无力地发现，我没办法边走边爱，你一人挡住了人山人海。

　　16、我从他的全世界路过的时候，他牵起了我的手。

　　17、只想做你心目中的那个小朋友，天真，可爱，最爱你，也只爱你。

　　18、年年有我，岁岁有我。

　　19、想把你藏进梦里，天亮也带不走你。

　　20、我想所谓爱情，就是你面对的那个人，他的情绪和你的情绪，在同一个频率。

　　21、如果我的名字是你拒绝所有的理由，那我也愿拼了命和你走到最后。

　　22、你知道我最珍惜什么吗，就是这句话的第一个字。

　　23、世上最幸福的事：坏脾气的她遇到好脾气的他，他却爱上了她。

　　24、我爱比塔高，塔倒爱不倒；我爱比海深，海浅爱不浅；我爱比阳烈，阳淡爱不淡；我爱比天广，天窄爱不窄；我爱比钻久，钻失爱不失。但：我爱只为你开。

　　25、人生可遇不可求的事儿，除了此时此刻的晚霞，还有二十来岁的你。

　　26、我爱一觉醒来时，读到你发来的信息。

　　27、还有很长的路要走。很难避免悲伤的皱眉。然而，就是不要放手。

　　28、路还很长，难免心酸皱眉，但无论怎样，别松手就好。

　　29、我以为小鸟飞不过沧海，是以为小鸟没有飞过沧海的勇气，十年以后我才发现，不是小鸟飞不过去，而是沧海的那一头，早已没有了等待。

　　30、日子流走你留住，相依相伴不辜负。2021走得急，天涯海角不分离。2022多祈祷，**安安灾难少。年长情长到地老，你恩我爱到天荒。

　　31、其实，我一向都在你身后，就差你一个回头。

　　32、和你捉迷藏，我一定会输的。因为喜欢一个人是藏也藏不住的。

　　33、新年的愿望，爱我的人一直在我身边。

　　34、现在的我只有两个心愿，你在身边，在你身边。

　　35、所谓成熟就是，你要*惯任何人的忽冷忽热，也要看淡任何人的渐行渐远。

　　36、我梦想不多，兜里有糖，肚里有墨，手里有活，卡里有钱，心里有你，足矣。

　　37、四季不断变幻，而我依然在你身边，伴你笑伴你哭伴你闹，这才是幸福美好。

　　38、陪你把岁月熬成清酒，陪你把孤夜熬成温柔，你醉就醉在我怀里，你醒就醒在我枕边。

　　39、海绵不能没有宝宝，蜡笔不能没有小新，樱桃不能没有小丸子，我不能没有你。

　　40、因为我不知道，下一辈子还是否能遇见你，所以我今生才会那么努力，把最好的给你。

　　1、这温吞世俗人间烟火，只有你是我的江河湖泊。

　　2、最好的我，以后是你的了。

　　3、以后你的瓶盖，都是我来拧。

　　4、一朝春尽红颜老，花落人亡两不知。

　　5、漫长人生原本像是沙漠，却在你的脚下长出绿洲。

　　6、阳光很好，风也正好，一片叶子掉落，都想第一个告诉你。

　　7、将自己的缺点和不足一览无余的展现给对方，两人却还能紧紧相拥，我想，这就是爱情。

　　8、人的一生有很多幸运，比如遇见你，原来你是我最想留住的幸运。

　　9、愿我如星君如月，夜夜流光相皎洁。

*流通企业如何迎接跨国公司挑战论文

*流通企业如何迎接跨国公司挑战论文

　　在学*和工作中，大家都经常看到论文的身影吧，论文是一种综合性的文体，通过论文可直接看出一个人的综合能力和专业基础。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编精心整理的*流通企业如何迎接跨国公司挑战论文，希望对大家有所帮助。

　　[摘要]

　　随着 * 加入WTO，外国的零售商会更多地进入*市场。事实上，全球零售巨头早已有了自己的进军计划。*的流通行业现在已经到了变革的关键时刻。*的流通渠道正在发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透； 生产商格力、长虹要建自己的分销 网络 ；在药品行业领域还出现了生产商和流通商的合股。自巴西和阿根廷的流通市场开放以来，外国的零售商占据了绝大部分的市场份额，本地的流通 企业 不堪一击。 目前 ，在巴西和阿根廷，沃尔玛和家乐福主导着其零售业。面对这种情况，*的流通业应该如何做好准备，迎接来自跨国公司的挑战呢？编辑。

　　而分散的流通渠道将没有生存空间

　　随着*加入WTO，外国的零售商会更多地进入*市场。事实上，全球零售巨头早已有了自己的进军计划。据悉到2005年，家乐福和沃尔玛各自都将在*开50多家商店。主要外资分销商的大型零售店铺数将从2000年的68家，增加到2005年的170家左右。像药品流通业的ZOEELLIG、建材流通业的Kingfisher和B＆Q都已经开始在上海开始建立自己的流通网络。

　　“*的流通行业现在已经到了变革的关键时刻。” 麦肯锡公司董事、亚太区营销业务负责人戴乔治先生在接受记者采访时说。

　　戴乔治指出，*流通渠道的总体费用比国际流通行业的*均水*要高很多。这是因为*的流通渠道非常分散、渠道过长、成本太高。比如，*的家电行业有一万多家分销商，而且分销渠道的层次过多，导致流通费用和渠道存货量居高不下。虽然从世界水*上看*的分销商各自的毛利水*都较低，但因为产品常常都需要经过三、四道中间环节才能交付到消费者手中，渠道的总体成本就变得非常高。同样，由于信息不畅造成的渠道各环节中存货量的增加，使得流通渠道并没有真正起到产销之间桥梁的作用。有的厂家的渠道库存总和竟与其一年的销量总和相当。戴乔治接着说，层次过多的渠道导致渠道成员佣金偏低、渠道管理乏力，使得渠道往往不能在合适的时间、合适的地点，迅速、有效地推出适宜的商品。这样一来，消费者就很难找到自己想要的东西，而生产者也失去了相应的销售机会。不仅如此，众多的经销商和多重流通环节还为由渠道挑起的价格战创造了条件，从而造成了行业整体利润水*的下降。

　　调查表明，消费者愿意而且将越来越多地在大型零售场所购买大件消费品。戴乔治指出，批发商的角色也可以有三种：一是仅作为整合的物流服务提供商；二是参与销售过程，在侧重物流的同时，提供额外的服务，如给厂商提供市场信息、为消费者提供安装维修服务等；三是自己也变成零售商。戴乔治认为：“*流通渠道的整体 发展 趋势将会是日益集中，小而分散的形式将逐渐消失。”

　　生产商和零售商之间纵向渗透难以成功

　　*的流通渠道正在发生着巨大的变化，如零售商苏宁往生产领域渗透； 生产商格力、长虹要建自己的分销网络；在药品行业领域还出现了生产商和流通商的合股。如何看待这些变化呢？

　　“这种融合是有一定道理的，但根据我们的经验，这种纵向渗透一般都难以获得成功。” 戴乔治进一步解释说，“事实上，很少有零售商在购买了生产性资产后能成功地拥有这些资产。虽然在20世纪70年代至80年代欧洲有的商家曾经这样做过，但后来他们又都卖掉了。因为他们发现，专业的生产商比他们更有效。”

　　欧洲或美国的零售商通常都有一个专门的部门负责管理生产商，向他们订购“私有标签”的商品。他举例说，德国的零售商ALDI公司就与数家生产商达成10年的生产合同，让他们为自己生产私有标签的商品（如咖啡等）来销售。这对ALDI公司来说成本很低。宜家（IKEA）则是先有自己的设计，然后再委托生产商去加工的。

　　“在*，格力空调通过部分拥有自己的分销商创造了一定的价值，因为它使格力可以控制销售渠道转贴于.com

　　并能限制由渠道挑起的价格战。”但戴乔治认为，“这将对渠道管理带来挑战，因为生产商和经销商的根本利益很难完全一致。而且，也会使生产商的渠道灵活性减弱。尤其是当消费者越来越倾向于在销售多种品牌的大型商店购买空调、商家必须给消费者提供多种选择的情况下，生产商的渠道策略也应该顺应这种变化。”

　　戴乔治接着说， 目前 在大多数国家生产商都放弃了拥有自己的分销渠道的想法。10年前，许多厂家都建立了自己的专卖店，但现在这种情况已经不多见了。编辑。

　　“最终来看，”戴乔治认为，“生产和渠道是否需要结合还是取决于消费者。 问题 的关键是消费者在购物时是希望有更多的品牌可供比较和选择，还是忠实于某一个品牌？从这一点上讲，对于生产商而言渠道决策是一个非常复杂的问题生产商既要考虑商品的特性，又要考虑消费者的购买*惯，最后还要*衡由此带来的 经济 效益。从目前在日本、韩国和欧洲的情况看，纵向渗透并不是很成功的。只有纺织品行业例外，因为时装的品牌意味着个性，而商店又往往是品牌形象的一个重要组成部分。所以，像GAP, ZARA或ESPRIT 这样的主要品牌的时装连锁店都比较成功。但在食品行业则不然，消费者需要更多的选择，因此，专卖店的方式就不行。”

　　* 流通 企业 能否在后WTO 时代 胜出

　　自巴西和阿根廷的流通市场开放以来，外国的零售商占据了绝大部分的市场份额，本地的流通企业不堪一击。目前，在巴西和阿根廷，沃尔玛和家乐福主导着其零售业。面对这种情况，*的流通业应该如何做好准备，迎接来自跨国公司的挑战呢？

　　“坦率地说，*企业将要面临激烈的竞争。外国公司的实力很强，*公司要想长期 发展 下去，必须提高自己的市场竞争力，向世界先进水*看齐。”戴乔治认为*流通企业主要应该从以下几个方面来提高自身的水*：

　　一是要扩大规模。许多全球性零售商都意识到了规模的重要性，并积极努力地在进行扩张。例如，美国著名的服装零售商GAP现在正以每年开55家新店的速度在全球各地扩张。家庭用品零售商Home Depot 也是以每年50家新店的速度在发展的。

　　*的流通企业也亟须扩大规模，应通过哪种方式来进行扩张，是通过收购、并购，还是通过自身的有机成长来扩张？

　　戴乔治以超市为例说，通过一下子购买50家店的方式收购竞争对手可以使规模迅速得以扩大，而且还可以保留和发展与供应商的关系。但这样做也有许多风险，例如，店铺的位置不好、店员的业务素质不高，整合文化和流程管理方面的难度很大，等等。如果都采用自建的方式，管理起来会比较容易，但时间会很长。

　　第二是要明确经营模式，确定好服务、价格和定位。也就是要搞清楚应采取什么样的战略、明确销售渠道及零售店面的.定位应该是什么。经验表明，一个公司很难管理类别差异很大的零售店，比如仓储式和直销这两种销售方式。成功的零售商通常都只侧重于运营特点非常接*的店铺模型。例如，沃尔玛确定了其仓储式经营模式，明确了毛利率不高但销售量巨大的有效价格策略，并通过大小相似、分布广泛的各家零售商店向消费者提供

　　数量和种类接*的商品。

　　第三是要明确自己的扩张战略，包括扩张速度，尤其是扩张的区域重点。应该围绕着大城市一个接一个地建立起强健细密的省级 网络 ，而不要一次性地覆盖全国所有的城市。这样做的好处一是可以得到消费者的认可，二是可以提高物流的有效性。

　　有数据表明，在*，最大的10个城市占据了全国零售总额的20％，前24位城市占据了全国零售总额的34％。这就使得零售商可以在一定的地域内建立较强的地位以有效地防御其他零售商的进入，并能立足于当地市场来提高采购的规模和物流的有效性。

　　最后就是要提高运营和管理能力。国内零售商需要引进有效的运作流程以应对世界级零售商的竞争。例如，在提高采购技能方面，要建立一个严格的采购流程，取消以人情关系为基础的采购方式。建立有形的分销网络，尽量减少从生产商到消费者之间的环节。在提高选点、投资管理的技能方面，应该建立一个市场开发部，专门负责店铺拓展、确定选址。转贴于.com

　　“建立一个物有所值的IT支持系统十分重要。不少人认为沃尔玛的成功很大一部分应归功于它先进的IT系统和物流 网络 。”戴乔治强调说，“人才同样也是至关重要的。流通行业是一个劳动密集型的行业，它需要前线人员优秀的执行能力。因此，对员工进行适当的培训必不可少。针对 * 目前 零售业的快速增长状况，建立专门的培训力量十分必要。”编辑。

　　戴乔治对记者强调说：“根据在巴西和阿根廷发生的情况来看，*零售行业目前的形势不容乐观。但* 企业 也不一定就竞争不过外国企业，*企业的关键是采取措施尽快从商业模式、企业规模、运作流程、物流管理、以及店铺选址等各方面向世界一流的流通企业看齐。”

浅析跨国公司的内部贸易对国际贸易的影响

浅析跨国公司的内部贸易对国际贸易的影响

　　无论是身处学校还是步入社会，大家都知道贸易吧，以下是小编收集整理的浅析跨国公司内部贸易对国际贸易的影响，希望对大家有所帮助。

　　浅析跨国公司内部贸易对国际贸易的影响

　　一、前言

　　跨国公司是指通过对外直接投资等方式，在其他国家(或地区)设立分支机构或当地资本合股拥有企业，并在母公司统一决策体系下从事国际化生产和经营活动的公司。目前国际贸易呈现三分天下的格局，跨国公司的内部贸易占三分之一，跨国公司之间的贸易占三分之一，国家与国家之间的贸易占了剩下的三分之一。据联合国贸发会议发布的数据，2010年全球商品服务贸易出口总额约有19亿美元，而跨国公司的内部贸易额约为6.3亿美元，占世界贸易总额三分之一。由此可见，跨国公司内部贸易对国际贸易产生的影响是比较大的，所以，对内部贸易的研究也显得尤为重要。

　　二、跨国公司内部贸易对国际贸易的影响

　　跨国公司内部贸易是指跨国公司母公司与国外子公司之间，以及国外子公司与第三国同系子公司之间在产品、技术、服务等方面的贸易活动。跨国公司为了达到降低交易成本，回避风险，协调公司内部关系等目的，进行内部贸易。在内部交易给跨国公司带来效益的同时，也对国际贸易产生了影响。

　　1.内部贸易的正面影响

　　(1)内部贸易扩大国际分工

　　跨国公司内部贸易依据不同国家地区要素的比较优势，将资源进行优化配置。这使得生产分工更加精细化，主要体现在某个国家或某个企业只生产某种产品的一个小部件甚至只是该产品的某一生产工序。同时，这种配置扩大了协作在全球的范围。例如，提供苹果公司iPhone的零件供应厂商来自13个国家地区，这13个协作的国家跨越了亚洲、美洲、欧洲、非洲和南美洲。其中供应厂商数目最多的是*，有349家;位列第二的是日本，139家;而美国厂商排在第三位，只有60家。

　　跨国公司为了实现资源最优配置，在全球各个地区设立生产点。无论是垂直型经济分工或水*型经济分工还是混合型经济分工，它们都加快了国际生产的专业化与协作化发展，扩大了国际分工。

　　(2)内部贸易推动技术贸易

　　二战以来，跨国公司能够不断发展壮大的重要原因之一便是全球的新技术、新产品、新生产工艺基本都掌握在跨国公司的手里。为了防止公司的技术产品在公司外部交易时，被竞争对手抄袭而给公司带来巨大损失的发生，贸易内部化就显得很有意义。据统计，发达国家的500家大型跨国公司垄断了工业发达国家生产技术的90%，国际技术贸易的75%，而其中70%-80%属于内部贸易。内部贸易可以让技术贸易发生在公司内部，防止那些优势技术扩散出去，从而获得高于技术本身价值的效益，创造巨额利润，增强跨国公司在国际市场的优势和竞争力。

　　跨国公司为了在竞争日益激烈的国际市场中保持技术优势，往往会让新技术和高技术含量的产品在公司内部流动，产生高收益。这将促使跨国公司不断开发新高技术，推动技术贸易在国际贸易中的发展。

　　(3)内部贸易优化商品结构

　　内部贸易对国际贸易商品结构的影响主要体现在两个方面。一方面，初级产品在国际贸易中的比重大幅度地下降，从1937年的63.3%降至1960年的45%，再到2003年的20.5%。另一方面，制成品和中间产品在国际贸易中的比重大幅度地上升，从1937年的36.7%升至1960年的55%，再到2003年的79.5%。东道国为了维护自然资源*迫使跨国公司内部贸易内容发生改变，退出某些初级产品的生产加工部门，转向劳动、资源密集型的制造部门。而且随着跨国公司生产技术的提高，开发出新型材料来代替初级产品的进出口而在公司内部流动，降低了其在国际贸易中的比重，同时增加了制成品和中间产品的比重。

　　跨国公司的内部贸易内容的改变及技术的进步减少了初级产品的进出口，增加了科技含量高、附加价值高的制成品和中间产品的生产贸易，从而使得国际贸易商品结构高级化，优化了商品结构。

　　2.内部贸易的负面影响

　　(1)内部贸易影响自由竞争

　　跨国公司为了企业利益，通过内部贸易采取转移价格。当母公司与子公司、子公司与子公司之间进行产品、技术、服务等贸易时，有意地调节价格以高于或低于正常交易原则下的市场价格进行交易，以此达到获利的目的。但是，这种行为会对国际市场价格机制造成不小的破坏作用，影响国际市场价格与供求之间的关系。而且，跨国公司内部贸易在一定程度上可以使传统的国际贸易的国别市场界限消失，形成一种封闭的贸易市场，随意定价，排挤竞争对手，造成外部市场扭曲。这些都不利于市场自由竞争。

　　(2)内部贸易损害东道国利益

　　跨国公司通过内部贸易采取转移价格避免在商品进出口时遇到关税壁垒以及减少所需上交的税费，这不仅影响了市场自由竞争，也对东道国产生了负面影响。比如，母公司与在东道国的子公司进行贸易时，母公司会对设有高关税国家的子公司以极低的价格发货，减少所需缴纳的关税，降低进口成本，以此来增加子公司的利润，提高其在国际市场中的竞争力。虽然，转移价格有利于跨国公司获利，但是，这会减少东道国应有的税收收入，不利于东道国的公司经营。

　　根据相关部门数据显示，*境内的外资企业亏损比重高达40%以上，有些地区甚至达到75%，因此许多合资企业的中方无利可分，甚至连年亏损。从中我们可以看出通过内部贸易进行高进低出的转移价格会损害东道国的利益，不利于国际贸易的长期发展。

　　除此之外，有些跨国公司为了母国的利益，将那些高能耗、高污染、高排放的三高项目设立在东道国，尤其是发展*家，造成了东道国生态破坏及环境污染严重的情况。因此，内部贸易让东道国在制定外贸政策时显得更加左右为难，东道国即希望通过跨国公司带动国内企业的发展，但又不得不面对跨国公司内部贸易的转移价格及自然破坏带来的损失，而限制外资投入国内。

　　三、应对内部贸易负面影响的措施

　　跨国公司内部贸易是把双刃剑，有利也有弊，它既能促进国际贸易发展，也能阻碍国际贸易发展。我们应该扬长避短，放大正面影响，并针对内部贸易带来的负面影响积极地采取有效措施。

　　1.监控跨国公司转移价格

　　转移价格虽然有利于跨国公司，但是它会破坏市场价格机制，影响自由竞争，损害东道国的利益，因此监控跨国公司转移价格是势在必行的。但是，多数跨国公司属于发达国家，吃亏的东道国为发展*家，而大多发展*家的跨国公司发展并不久，缺乏相关的信息和经验，因此要管制跨国公司转移价格会存在一定的难度。当前发展*家首要任务应该是完善相应的法律法规，建立健全跨国公司信息库，开展国际税务合作。有关部门应及时采集、统计、更新境内跨国公司会计信息数据和国际市场行情及相关国家的税率情况，加强对外资企业财务报表的审核。一旦发现问题，便可以采取及时有效的措施。

　　2.增强本国自身实力

　　面对跨国公司内部贸易给东道国带来的种种不利，东道国首先应该增强本国自身的实力。一方面，东道国可以加入像WTO这样的国际性贸易组织，或者与有关国家加强合作。以此来提升本国在国际上的地位，增强自身实力。另一方面，东道国应该结合基本国情实施有利于本国企业发展的宏观政策和贸易条件，增加本国企业的国际竞争力。

　　3.加强国际立法和提高生产技术

　　跨国公司内部贸易带来的生态环境问题不仅仅是东道国需要关注的，而是全世界都该关心的重要问题。加强国际环境生态保护的立法与执法，明确双方的责任与权利，将国际生态环境危机解决在发生前或者在危机爆发后能及时、合理地化解。但是解决这个问题的.根本措施应该是提高生产技术，开发清洁能源，净化污染物，减少甚至避免环境污染与生态破坏的产生，这样才能在根源解决问题，而且技术的提高还能提升公司产品的品质和竞争力。无论是跨国公司还是东道国都应该坚持走可持续发展道路，促进全球经济健康增长。

　　跨国公司内部贸易负面影响与对策

　　随着跨国公司直接投资的迅速增加,跨国公司的内部贸易也越来越多。根据联合国贸发会议的估计，目前公司内贸易大约占世界贸易总量的1/3；根据OECD统计，其成员国之间的贸易额有*一半是跨国公司内部贸易。跨国公司内部贸易会对我国经济产生诸多负面影响，对此应采取一些应对措施，以最大限度地降低跨国公司内部贸易对我国经济造成的负面影响。

　　一、跨国公司内部贸易及其原因

　　（一）跨国公司内部贸易。跨国公司内部贸易主要指跨国公司母公司与子公司、子公司与子公司之间的商品进出**易行为，其主要表现为通过转移定价谋取超额利润、垄断先进技术、加深产业结构的低级化、干扰正常的国际贸易活动、冲击国家经济*等。

　　（二）跨国公司内部贸易的原因

　　1、内部贸易是解决跨国公司内部各利益中心之矛盾的产物。跨国公司的母公司与子公司之间关系一般有股本份额决定，股本份额不同经济利益统一程度往往就不一致。跨国公司通过内部市场机制满足各方的经济利益，以解决内部经济利益的矛盾。

　　2、绕过外部市场，降低交易成本。企业所处的市场往往是不完全竞争的，为了避免市场经营中的不确定性和弥补交易成本过高的缺陷，跨国公司通常采取内部贸易的方式从而减低交易成本，实现最大利润。

　　3、谋求转移价格的避税效应。跨国公司内部贸易的价格采用转移价格的方式。如在关税方面，高关税国家的子公司从其他子公司进口的价格要压低，而低关税国家的子公司的进口价格可抬高，以减少整个公司缴纳的关税金额。

　　4、增强公司在国际市场上的垄断地位。跨国公司通过市场内部化，实行差别性定价战略，充分地掌握市场力量；另外，某些跨国公司具有雄厚综合生产营销实力，可垄断上游产品生产，制定较高内部交易价格，使初级产品的市场价格保持较高水*，提高产品下游阶段的进入壁垒，维护自身在下游产品生产营销中的垄断地位。

　　5、防止技术优势的扩散，增强公司在国际市场上的技术垄断地位。若跨国公司的技术产品在公司外部交易有可能被竞争对手模仿而蒙受损失，内部贸易可以避免此类事情的发生。

　　6、保证特定产品的生产，确保供销优势。在跨国公司生产过程中，某些中间投入是高度特定的，他们在质量、性能或规格上都有特殊要求，是外部市场很难提供的，并且在价格和供应量方面有着不确定性，因此只有把它们纳入整个跨国公司生产体系才能确保这种中间产品的提供，保证生产过程的继续。

　　二、跨国公司内部贸易对我国经济的负面影响

　　（一）通过转移价格侵吞我国经济利益。转移价格的定价机制改变了价格作为市场信号的贸易秩序，在一定程度上破坏了国际市场价格与供求关系之间的联系。据国家税务总局估计，跨国公司转移定价使我国每年要少征税约300亿元。

　　（二）通过对先进技术实施垄断，使我国的技术引进难以达到预期目标。跨国公司控制着国际技术转让75％的份额和对发展*家技术贸易90％的份额。为防止所拥有的技术被竞争者仿制而使企业蒙受损失，跨国公司技术转让一般都选择内部转让的方式，把技术牢牢控制在自己手中。即使我们付出了巨额的专利费，它也不会出售最先进的技术，有时甚至转让即将淘汰的技术，这严重阻碍了我国技术的升级换代。

　　（三）降低了我国引进外资的关联效应。我国大力引进外资的目的之一就是希望通过跨国公司的投资带动上游产业或下游产业的发展，然而跨国公司从全球战略出发，有时宁可高价进口国外关联公司的原材料、半成品，因而降低了跨国公司在我国直接投资的关联效应。

　　（四）不利于我国产业结构的优化调整。跨国公司在我国主要投资初级产品的开发，这不利于我国经济增长的长远目标。即使跨国公司向我国的直接投资用以建立制成品工业，在很大程度上也常常是有意识地利用我国环境保护意识不强，环境保护法规不健全和谈判地位不利等因素，将耗能大、污染重、效益差的传统工业部门从母国转移到我国，影响我国产业结构升级。

　　（五）跨国公司将可能程度不同地控制着我国的生产与贸易，冲击我国的经济*。