海尔口号

海尔广告标语

　　海尔广告标语

　　1、海尔冷柜，创造品位。

　　2、风从自然来，远离空调病。

　　3、精智科技，精彩生活。

　　4、为你而变，“悦”享生活。

　　5、精智科技，智联生活。

　　6、海尔热水器，安全为本。

　　7、海尔电脑，为您创造。

　　8、家的一员，我的伙伴。

　　9、创领，互联生活。

　　10、海尔彩电，风光无限。

　　11、混合自然风，远离空调病。

　　12、风匀天下，远离空调病。

　　13、“智”享生活，“乐”动你我。

　　14、“悦”，生活。

　　15、家有“智”爱。

　　16、海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家。

　　17、重新定义家的美好。

　　18、你的生活智慧，我的智慧生活。

　　19、“悦”享，新生活。

　　20、舒适匀风，远离空调病。

　　21、刷新你的生活。

　　22、智新科技，娱悦生活。

　　23、永远走在潮流最前线。

　　24、海尔洗衣机，专为您设计。

　　25、海尔国旅，诚信相聚。

　　26、海尔冰箱(cqxqz)，为您着想。

　　27、智慧科技，简单生活。

　　28、全家人的精彩。

　　29、健康匀风，远离空调病。

　　30、智“享”，视界。

　　31、新生活，悦“智”享。

　　32、“智”为家的美好。

　　33、海尔手机，听世界，打天下。

　　34、智享生活，家的一员。

　　35、海尔商用空调，永领时代新潮。

　　36、海尔空调，永创新高。

　　37、智慧让生活更简单。

海尔企业口号

海尔企业口号

　　在我们*凡的日常里，大家总少不了接触一些耳熟能详的口号吧，口号既有公文语体准确、简洁的特点，又有政论语体严谨性、鼓动性的特点。那么什么样的口号才是好的口号呢？下面是小编为大家整理的海尔企业口号，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　海尔的企业文化

　　海尔理念——海尔只有创业没有守业。

　　海尔精神——敬业报国，追求卓越。

　　海尔作风——迅速反应，马上行动。

　　海尔管理模式——日事日毕，日清日高。

　　海尔人才观念——人人是才，赛马不相马。

　　海尔用工制度——三工并存，动态转换。

　　海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

　　海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

　　海尔质量观念——高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

　　海尔售后服务理念——用户永远是对的。

　　海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。

　　海尔国际市场战略——先难后易。

　　海尔发展方向——创造*的世界名牌。

　　拓展：海尔企业文化理念

　　一、海尔企业文化的内涵

　　海尔文化是一种价值观，这个价值观的核心是创新。它是在海尔16年发展历程中产生和逐渐形成四特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导，以战略创新为保障，以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有，从小到大，从大到强，从*走向世界，同时海尔文化本身也在不断创新、发展。

　　员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创*的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家的舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府列入MBA案例库。

　　二、海尔精神与海尔作风

　　海尔精神：敬业报国 追求卓越

　　海尔作风：迅速反应 马上行动

　　三、海尔理念

　　1、生存理念

　　永远战战兢兢 永远如履薄冰

　　2、用人理念

　　人人是人才 赛马不相马

　　你能翻多大跟头，给你搭多大舞台

　　3、质量理念

　　优秀的产品是优秀的人干出来的

　　高标准 精细活 零缺陷

　　4、品牌理念

　　国门之内无名牌

　　如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

　　资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂

　　5、营销理念

　　先卖信誉 后卖产品

　　6、市场竞争理念

　　打价值战不打价格战

　　7、竞争理念

　　浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水*，就能掌握主动权。

　　8、市场理念

　　创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的'思想，没有疲软的市场。

　　9、出口理念

　　先难后易

　　首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展*家。

　　10、资本运营理念

　　东方亮了再亮西方

　　11、海尔技术改造理念

　　先有市场 再建工厂

海尔广告标语

1、海尔冷柜，创造品位。

2、风从自然来，远离空调病。

3、精智科技，精彩生活。

4、为你而变，“悦”享生活。

5、精智科技，智联生活。

6、海尔热水器，安全为本。

7、海尔电脑，为您创造。

8、家的一员，我的伙伴。

9、创领，互联生活。

10、海尔彩电，风光无限。

11、混合自然风，远离空调病。

12、风匀天下，远离空调病。

13、“智”享生活，“乐”动你我。

14、“悦”，生活。

15、家有“智”爱。

16、海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家。

17、重新定义家的美好。

18、你的生活智慧，我的智慧生活。

19、“悦”享，新生活。

20、舒适匀风，远离空调病。

21、刷新你的生活。

22、智新科技，娱悦生活。

23、永远走在潮流最前线。

24、海尔洗衣机，专为您设计。

25、海尔国旅，诚信相聚。

26、海尔冰箱（next88），为您着想。

27、智慧科技，简单生活。

28、全家人的精彩。

29、健康匀风，远离空调病。

30、智“享”，视界。

31、新生活，悦“智”享。

32、“智”为家的美好。

33、海尔手机，听世界，打天下。

34、智享生活，家的一员。

35、海尔商用空调，永领时代新潮。

36、海尔空调，永创新高。

37、智慧让生活更简单。

海尔物流的案例分析

海尔物流的案例分析

　　引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水*的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。下面是yjbys小编为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。

　　海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

　　在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

　　海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

　　在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于2004年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。

　　好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化*台的支持，

　　在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购*台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购*台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

　　海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的积聚促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升至82.5。目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

　　2003年，海尔物流在发展企业物流的同时，成功地向物流企业进行了转变，以客户为中心，为客户提供增值服务。目前海尔第三方物流服务领域正迅速拓展至I丁业、食品业、制造业等多个行业，并取得一定成效。另一方面，在不断拓展第三方物流业务的同时，海尔开始提供第四方物流服务，同第三方物流相比，第四方物流服务的内容更多，覆盖的地区更广，更能开拓新的服务领域，提供更多的增值服务。它帮助客户规划、实施和执行供应链的程序，并先后为制造业、航空业等领域的企业提供了物流增值服务，现在来看物流业务已经为海尔一个新的经济增长点。

　　2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。

　　在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

　　海尔集团每个月*均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多*方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万*方米。

　　在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开

　　在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购*台。从*台的交易量来讲，海尔集团可以说是*最大的一家电子商务公司。

　　通过BBP交易*台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新物流体系降低呆滞物资73.8%，库存占压资金减少67%。通过与SAP公司的合作，海尔成为国内首家达到世界领先水*的物流中心。

　　SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP采购*台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

　　在*IC最新的网站排名中,海尔网站名列*工业网站第一名。以高科技、高质量产品而闻名的海尔集团，一贯重视科学研究与开发，不断推出高科技新产品以满足用户的需要，海尔正以自己的实力与真诚最大限度的满足用户的需要，为世人创造美好的新生活，创造新的互联网神话。

　　海尔集团首*执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说：“物流对海尔的发展非常重要，为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止，我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。”

　　1、重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济

　　海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔集团*均每天接到销售定单200多个，每个月*均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的.销售，就不外乎是处理库存。抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。

　　2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存

　　海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能，使之成为一条流动的"河".海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。

　　建立现代物流系统之前，海尔占用50多万*方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水*最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积仅有2.54万*方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万*方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万*方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。

　　海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6.2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，销售资金占用率为1.72.今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，销售资金占用率将降到0.5左右，届时海尔将基本实现零库存。在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的"物".

　　3、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系

　　面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。一是建立网上定单管理*台。全部采购定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。二是建立网上支付系统。目前网上支付已达到总支付额的20，支付准确率和及时率达100，并节约*1000万元的差旅费。三是建立网上招标竞价*台。供应商与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了产品的竞争力。四是建立信息交流*台，供应商、销售商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。集成化的信息*台，形成了企业内部的信息"高速公路"，架起了海尔与全球用户资源网、全球供应链资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔产品的市场份额。在国内市场份额中，海尔彩电占10.4，冰箱占33.4，洗衣机占30.5，空调占30.6，冷柜占41.8.在国际市场，海尔产品占领了美国冷柜市场的12、200升以下冰箱市场的30、小型酒柜市场50的市场份额，占领了欧洲空调市场的10，中东洗衣机市场的10.目前海尔的出口量已经占到销售总量的30.

　　4、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链参与国际竞争成为可能

　　从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。第一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球供应链网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。

　　海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球供应链网络体系，采取了一系列重大举措。一是优化供应商网络。将供应商由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商的比例已达67.5，较流程再造前提高了20.世界500强企业中已有44家成为海尔的供应商。三是就*发展供应商。海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参与海尔产品的前端设计。目前参与海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5.供应商与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。

　　在抓上游供应商的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台产品，形成了快速的产品分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。

　　海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁所在的供应链总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，这就是海尔物流创造的核心竞争力。”

海尔怎么调冰箱的温度

海尔怎么调冰箱的温度

　　海尔冰箱也是畅销产品之一，不过，有很多用户都不知道该怎么进行海尔冰箱温度调节，下面小编带来的是海尔怎么调冰箱的温度，希望对你有所帮助！

　　一年四季气温都在不断变换，尤其是冬天和夏天，温差特别大。外界的温度会影响到冰箱内部的温度，因此冰箱的温度需要根据天气的变化来进行适当调节，来达到省电和保证食品冷冻质量的目的。而且有时温度设定错误，温度过高会起不到冷冻效果，温度过低会导致冰箱内部结冰，将食物冻坏，这都需要进行调整。箱体内有压缩机、制冰机用以结冰的.柜或箱，带有制冷装置的储藏箱，家用电冰箱的容积通常为20～500升。

　　海尔冰箱一般分为两种，一种是机械式的，一种是人工智能的；机械式需要手动调节温度，打开冰箱，你会看到冷藏室内会有个圆形旋转开关，上面标有0到7的数字，0是不工作的状态，数字越大制冷越强，7是最高强度制冷，只要旋转按钮即可调节温度，一般夏季1~3档位，春秋3~4档位，冬季4~5档位，冰箱使用的制冷剂大多不安全，如醚、氨、硫酸等，或易燃，或腐蚀性强，或刺激性强等等。

　　人工智能的海尔冰箱一般默认为智能调节温度，不需要自己去设定，如果人工智能没打开，在非锁定状态下，可按冰箱面板上的人工智能键，会出现，会显示图标E，冰箱进入人工智能状态，再按一下智能键，图标E消失，智能调节状态退出，氟里昂是无毒、无腐蚀、不可燃的氟化合物，很快它就成为各种制冷设备的制冷剂了。

　　人工智能的海尔冰箱也可以进行手动调节，非锁定、非人工智慧状态下，按一下冷藏调节键，面板上会显示不断闪烁的图标F，之后每按一下冷藏调节键，温度下降1℃，直到3℃，再按就会回到7℃，温度可在3℃到7℃之间变换，在操作后5秒内无按键就设置成功了，工作原理是、太阳能电冰箱：它是利用太阳能作为制冷能源的电冰箱，绝热去磁制冷电冰箱，辐射制冷电冰箱。固体制冷电冰箱。太阳能电冰箱：它是利用太阳能作为制冷能源的电冰箱，绝热去磁制冷电冰箱。辐射制冷电冰箱。

　　冷冻温度调节也是采取相同的办法，只是按键改为冷冻调节键，闪烁的图标为H，以后每按一下冷冻调节键，冷冻设定温度降低1℃，直到-22℃，再按一下冷冻调节键，冷冻温度回到-15℃，温度可在-15℃到-22℃之间变换

海尔的员工培训与发展

海尔的员工培训与发展

　　海尔始终以用户体验为中心，踏准时代节拍，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成引领物联网时代的生态型企业，连续3年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联BrandZ最具价值全球品牌100强。以下是小编精心整理的海尔的员工培训与发展，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　海尔的价值观念培训

　　海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。

　　“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训*台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

　　海尔的实战技能培训

　　技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学*，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的.思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

　　对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

　　海尔的个人生涯培训

　　海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

　　在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。

　　海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

　　1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

　　有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

　　2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

　　3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

　　海尔的培训环境

　　海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。

　　在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链sst流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

　　在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士imd国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、*科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国mti管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业*百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为mba教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

　　海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。

　　为培养出国际水*的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地—海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学*及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。

　　海尔集团员工守则

　　海尔集团是以白色家电为主导的大型国际化企业集团，作为*民族工业的代表，她融合了当今世界最先进的技术和管理方式，以勃勃的生机和活力，努力为消费者创造出意料之外的价值，并带给用户超出其想象的服务，回报社会，造福于民众。

　　拥有国际化素质的员工队伍，创造一个安全、明快、和谐、舒畅、高效的工作气氛和良好的工作环境是我们共同努力的方向，海尔集团将为每位员工提供良好竞争环境及进取机会，愿为海尔进军世界500强奉献聪明才智的您，将倍受海尔集团的尊重、激励和帮助，您将会为您工作着的岗位感到自豪，因为您的知识和才智是海尔集团创新发展的真正源头，每一位员工都将成为海尔集团的SBU，每一位SBU的主动创新、增值、成功就是海尔集团的成功。

　　本《员工手册》将为您介绍有关集团的概况、员工基本行为规范、安全生产、劳动管理规定、员工薪酬规定、劳动关系、奖惩制度、人力资源开发制度等事项。目的是为了帮助您了解集团、了解集团的有关政策。随时查询本手册将会有助于您有条不紊、卓有成效地工作，有助于您更好地发挥您的才能。

　　本手册所载内容，在实施的过程中，将根据实际情况不断修改、完善。您对本手册有任何意见、建议或疑问，请随时与您的主管或人力资源培训中心(海尔大学)商讨，也可通过集团设置的建议箱转达您的意见，集团将非常高兴与您一起完善这本员工手册。

　　让我们紧密合作，努力奋斗，面对全球性竞争的挑战，以优于我们同行最好的质量、最优的服务、最快的速度，不断满足用户的需求、创造市场、创造需求。

　　让我们以百倍的信心面对未来。

　　祝您工作顺利，身体健康!祝我们事业成功!

　　目录

　　第一章集团简介

　　第二章集团大事记

　　第一章日常礼仪

　　第二章仪表礼仪

　　第三章言谈礼仪

　　第四章宴请礼仪

　　第五章待客礼仪

　　第六章敬业

　　第一章集团职业安全健康管理体系

　　第二章安全消防治安常识

　　第三章应急事件处理常识培训

　　第四章劳动防护用品使用要求

　　第一章工作时间和休息休假

　　第二章员工考勤制度

　　第三章员工奖惩

　　第四章员工请假制度

　　第五章加班

　　第一章薪酬制度

　　第二章员工福利待遇

　　第一章劳动关系

海尔空调故障代码详解

海尔空调故障代码详解

　　导语：随着空调的普及，基本上每个家庭里都有空调。然而空调用久了，都会老化，内部运转会出现问题，我们应该怎么判断呢?还有空调日常保养工作，我们应该怎么做好呢?今天就让小编为您普及下有关海尔空调故障代码详解和空调日常保养维护吧。

　　海尔空调故障代码详解

　　1、海尔空调故障代码之71LW/F柜机故障代码

　　代码 故障

　　E1 室内环温传感器故障、E2 室内盘管传感器故障、E3 室外环温传感器故障、E4 室外盘管传感器故障、E5 室外电流过大、E6 高压压力保护、E7 电源欠压保护、E8 控制面板和主控板之间通讯故障

　　2、海尔空调故障代码之KFR-60LW/BPF故障代码

　　代码 故障

　　E2 室内盘管传感器故障、E3 室外环温传感器故障、E4 室外盘管传感器故障、E5 过电流保护、E6 管路压力保护、E7 室外低电压保护、E8 面板与主板通讯故障、E9 室内外通讯故障、E0 室内室外通讯故障

　　3、海尔空调故障代码之KR-70QW,KF-71QW/S,KF-120QW,KF125FW故障代码

　　代码 故障

　　E0 排水系统故障、E1 室内感温器故障、E2 室内盘管传感器故障、E3 室外环温传感器故障、E4 室外盘管传感器故障、E5 过流保护、E6 管路压力保护、E7 面板与主板通迅故障、E8 主板与室外通讯故障

　　空调日常保养维护

　　如何维护和清洗空调

　　空调机的维护、清洗是空调保养的'主要关键，有利于提高制冷效果，有利缩短降温时间，有利空调节能，有利延长空调机使用寿命，是合理使用空调，加强规范管理的重要组成部分。以前空调用户对空调机维护、清洗重视不够，现在应当加强这一领域工作，促进空调行业发展。

　　开机前的维护

　　通常家用空调机使用到九月份就关机停用，到次年五月至六月才开机，停用半年多。所以空调开机前一定要做一次全面的“诊断”，查一查空调设备有否“毛病”，根据清查结果，在专业技术人员指导下，做好维护清洗工作，这次维护清洗要比较到位，含室外机和室内机的外壳、机体、过滤网，然后开始试运行，观测制冷速度和效果。

　　开机过程中的维护

　　空调开机后视环境条件、气候条件、开机时数，周围灰尘、空气洁净度、房间是否干净等诸多因素决定空调开机过程中的维护次数。环境条件欠佳，天气炎热，空调机陈旧，空调开机时数长，空调开机过程中的维护次数增多，通常一个半月左右维护一次。若环境条件好，空调机比较新，空气中灰尘少，空调开机合理，与电风扇交替使用，可以适当延长维护周期，从空调开机到空调关机维护1—2次。维护应认真、仔细，不留死角。符合规范，提高制冷速度、制冷效果，达到节能、清新、舒适。

　　关闭后的维护

　　天气转暖，空调机开启，天气转凉，空调机关闭，这是常年规律。注意空调机关闭前应对室外机、室内机作一次全面仔细的检查。保养、维护、清洗要一环扣一环，不能脱节，易漏环节更应扣紧，严格检查，完成上述环节后，套好空调机机罩，防止灰尘污染，防止空调机滴水与进水，保持洁净，准备来年再用，这样做到清洁、节能、延长空调设备的使用寿命。对知名品牌的优质分体机，柜机要重点保护，充分发挥节能效果。

　　看完这篇关于海尔空调故障代码详解和空调日常保养维护的文章后您是否对其有了一定的了解了呢?希望对您有所帮助。

海尔集团多元化经营战略研究论文

海尔集团多元化经营战略研究论文

　　无论是身处学校还是步入社会，大家都跟论文打过交道吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是小编整理的海尔集团多元化经营战略研究论文，希望对大家有所帮助。

　　摘要：本文选取我国多元化经营战略的成功代表海尔集团作为研究对象，在综合国内外企业多元化经营战略理论研究成果和实践探索经验的基础上，介绍了海尔集团多元化经营战略的发展历程，探究出海尔集团实施多元化经营战略的特点主要有：

　　1.根据企业能力控制多元化的节奏。

　　2.根据行业相关程度进入新行业。

　　3.针对不同情况采取不同的进入方式，重点从财务管理的角度对海尔集团多元化经营战略进行了量化分析，最后针对出现的问题提出了优化海尔集团未来多元化经营战略的对策和建议：强化集团公司核心竞争力;坚持走相关多元化经营战略;选择退出壁垒低的产业行业;加快战略人才的培养与储备等。

　　关键词：海尔集团、多元化、经营战略、财务评价

　　第一章、多元化经营战略的基本概念与理论基础

　　(一)多元化经营战略的基本概念

　　多元化经营战略，是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务，在多个相关或不相关产业领域同时经营多项不同业务，进入不同市场领域的企业战略。其实质就是以企业自身优良实力为依托，充分发挥其剩余生产、管理、资源配置等协调能力，通过在更大范围内满足消费者多样化的需求，从而使企业在获得高额利润的同时，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体。多元化战略有利于企业各项优势的扩展，对企业降低经营风险和交易费用、增大企业的市场权利、稳定企业收入等都有积极的意义。

　　(二)多元化经营战略的理论基础

　　马克维茨(Harry.M.Maikowitz)的投资组合理论(PortfolioTheory)为有效投资组合的构建和投资组合的分析提供了重要的思想基础和一整套分析体系。马克维茨经过大量观察和分析，认为若在具有相同回报率的两个证券之间进行选择的话，任何投资者都会选择风险小的，这同时也表明投资者若要追求高回报必定要承担高风险。同样，出于回避风险的原因，投资者通常持有多样化投资组合。马克维茨从对回报和风险的定量出发，系统地研究了投资组合的特性，从数学上解释了投资者的避险行为，并提出了投资组合的优化方法。

　　范围经济(EconomiesofScales)是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2×2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。

　　新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销的各个领域，如具有内在联系，存在着资源共享性，互相就能起促进作用，即出现了所谓的“协同效应(Synergy)”.协同效应表现在以下几个方面：管理协同效应;市场营销协同效应;生产协同效应;技术协同效应;

　　第二章、海尔集团多元化经营战略介绍

　　(一)海尔集团简介

　　海尔是*首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的*家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以*均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称*企业的成功典范。

　　(二)海尔集团的多元化经营战略

　　1.单一产品--电冰箱

　　自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品--电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为*电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时*家电唯一驰名商标。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

　　2.制冷家电--电冰箱、电冰柜、空调

　　1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业，并成功地经营成为*的'名牌产品。

　　3.白色家电--制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等

　　1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。

　　4.全部家电--白色家电、黑色家电

　　1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为*家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业。与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业;向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

　　5.进军知识产业

　　1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”,从事塑料技术和新产品开发;4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”,从事数字技术开发和应用;6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”,从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。

　　6.根据企业能力控制多元化的节奏

　　海尔集团根据自身能力较好的把握了多元化的进程，如海尔在专业做电冰箱这条道路上坚持了7年，在管理、品牌、销售服务等方面形成了一定优势后，以这些能力为基础，1992年海尔集团才开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进入洗衣机行业。

　　在这三年半的时间里，海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。由此可见，海尔进入新行业节奏的快慢是根据企业能力的强弱而定的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。

　　7.根据行业相关程度进入新行业

　　多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。

　　8.针对不同情况采取不同的进入方式

　　进入新行业一般有三种不同的方式;

　　一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业;

　　二是外部并购，通过合并收购其他企业进人新行业;

　　三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。

　　这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业;采取外部并购方式进入空调、冰柜、洗衣机、微波炉等行业;采取合资方式进入小家电、彩电、知识产业等。

　　9.多元化水*衡量指标

　　赫芬达指数(HerfindhalDiversifiedIndex,HDI)。赫芬达指数原本是用来衡量产业集中化程度的，相对的就可以知道多元化的程度，其值介于0和1之间。

　　赫芬达指数的计算公式为：【1】

　　式中，为第i行业收入占总收入的比重。赫芬达指数越高，多元化水*就越低;反之，赫芬达指数越低，多元化水*就越高。

　　本文选取郝芬达指数HDI作为衡量海尔集团多元化水*的指标，选取净资产收益率(ROE)和年末总资产作为海尔集团多元化经营战略实施绩效的衡量指标。

　　10.财务数据分析【2-3】

　　(1)多元化经营战略实施对年末总资产的影响分析

　　以HDI为自变量，年末总资产为因变量，通过一元线性回归分析得出如下回归函数：

　　回归模型：y=736-765x

　　式中，y表示年末总资产;x表示赫芬达指数HDI.

　　分析结果显示，HDI每增加1个单位就会使年末总资产减少765个单位。即年末总资产和赫芬达指数之间成反比例关系。进而可知，海尔集团的多元化水*与其年末总资产之间具有正相关关系。

　　(2)多元化经营战略实施对净资产收益率的影响分析

海尔的薪酬管理案例分析

海尔的薪酬管理案例分析

　　引导语：海尔创立于1984年、崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

　　一、公司概述

　　海尔公司

　　从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。2002年，海尔实现全球营业额711亿元，职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万。2002年，海尔牌价值评估为489亿元，跃居全国第一品牌。海尔产品依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。2003年，海尔获准主持制定四项国家标准，这标志着海尔已经将企业间的竞争由技术水*竞争、专利竞争转向标准上的竞争。

　　海尔价值观的核心是创新。以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从*走向世界。因此，海尔的薪酬体系也是随着整体战略的创新而不断创新的。

　　二、使薪酬制度同变化的战略相匹配

　　海尔集团的发展可以概括为三个阶段：

　　名牌战略阶段(1984-1991年)，用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；

　　国际化战略发展阶段(1992-1998年)，用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；

　　国际化战略阶段(1998年以后)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。

　　1、名牌战略阶段的薪酬制度——以质量为主

　　这一时期，在海尔推行了全面质量管理，以开创海尔的优质品牌。海尔把重点放在产品与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。

　　当时海尔建立了“质量价值券”考核制度，要求员工不但要干出一台产品，而且要干好一台产品。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理、分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。 在海尔曾经有过这样一个小故事：1992年11月23日，

　　一位总装质检员在检查冰箱装配质量时发现一台冰箱温控器螺丝没有固定到位，就按缺陷性质和责任价值撕了价值券，引起被查的工人对质检员出言不逊，并拒签价值券，当质检员要按拒签处罚时，遭到了这位工人一拳。最终厂方对这

　　位工人通报批评并将其降为临时工。制度就这样坚持下来。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立刻整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上下工序建立起严格的质量监督机制，每个工人都把下道工序当作用户，质量指标日益提高。其次，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的薪酬分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资。

　　2、多元化阶段的薪酬制度——多种工资模式并存

　　多元化阶段的薪酬制度是实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范到了13种薪酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工*均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。

　　对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位，绩效联酬的全额计点工资制。这里的“点”是指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。本着“工资总额增长低于企业利税增长、*均工资增长低于劳动生产率增长”的“两低于”原则，确定员工的工资总额与增长幅度，然后根据预计的点数总和来确定点值。岗位点数是根据工作的操作复杂程度、岗位体力要求、工作危险程度等来确定。接着，岗位点数工资单价=点数×点值，从而算出岗位计件工资额=岗位工资单价×产量±各种奖罚。在海尔的日常管理中，一线员工的工资是运用上述公式通过3E卡算出的，员工可以根据劳动成果自己算出工资数额。例如，海尔电冰箱将生产过程分解为160个工序，540项责任，具体落实到每一个员工。这种计酬方式使一线员工的收入与其劳动数量与质量直接挂钩，激发了员工的工作热情，也减少了管理的难度，避免了互相扯皮等现象的发生。 在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、

　　公*、公正”的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张3E卡(3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything)，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标-月度目标-日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。

　　对于销售及科研人员的工资确定，海尔一直坚持向市场要报酬的做法，并较早地实行了年薪制。“主副联酬”是海尔对销售人员采取的特有的工资奖惩制度。即将业绩分为主项(如卖货量)、副项(如产品均衡率)，两者联系起来综合考查具体的工作业绩。通过严格的量化指标，真正实现了有市场才有效益；对于研发人员，薪酬的多少并不是以进行了多少项改造创新为衡量标准，而是决定于其科研成果的市场转化率和市场效益。 在激励的方法上，海尔更多地采用“即时激励”的方式。为鼓励员工搞技术发明，海尔集团还颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”等根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。

　　3、国际化战略阶段——市场链

　　在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的`主体。“下道工序就是用户”，自己就代表用户，或者自己就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他自己的市场负责。

　　海尔的市场链管理模式，简单地说，就是把外部市场效益内部化。不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。市场链旨在增强职工的市场竞争观念，并在工资分配中加以体现。

　　[案例点评]

　　海尔薪酬管理的经验证明，任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。根据战略性的观点，通过薪酬计划来提升企业的部分优势来源于：

　　(1)企业经营战略与薪酬体系之间如何适应；

　　(2)薪酬与人力资源其他活动之间的适应性；

　　(3)薪酬体系如何实施。

　　在20世纪80年代，国际上普遍认为企业应该以企业产品品质作为企业经营的主题，“全面质量管理(TQM)”正在世界范围内风行。在名牌战略阶段，海尔也是刚刚起步不久，属于开创市场、打造品牌的时期，产品和服务的质量是经营环节的重中之重，战略重点理所应当放在产品和服务的质量上面，建立了全面质量体系。因此，在薪酬管理制度方面，海尔也以质量为主要内容，将质量管理放在第一位，利用质量价值券等手段，使考核、薪酬与质量紧密、直接挂钩，生产线上的每个员工的工资，都是根据质量价值券等每天讲点到位的，根据奖罚情况，每个人对当天的收入都心中有数，有效地调动了员工的积极性和创造性，在工作中形成了互相监督、共同进步的良好局面。这种做法为海尔保证优良的产品与服务质量打下了坚实的基础，对后来海尔凭借其精良的产品实力进入国际市场起了基础性的作用。

　　在多元化阶段，海尔在电冰箱这样的单项业务发展已经比较成熟的基础上，转向多元化发展。一是这可以规避单业竞争带来的风险；可以使网络和产品形成互补，使效用发挥到最大。从冰箱，到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，七年里重要家电产品线已接*完整。新产品领域的拓展，研发工作起关键性作用。对研发人员，采用以科研成果的市场化率和市场效益为衡量标准的奖酬制度，一方面给科研人员以很大的工作压力，迫使他们不断创新，不断有新成果，不仅如此，还必须进行卓有成效的研发，减少无效劳动和资金浪费，同时多劳多得的切实利益也给他们无穷的动力，使他们有了很高的工作热情和研发积极性。

　　海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的*家电企业。海尔成功地将市场链管理模式引入企业的内部管理，形成内部的市场链机制。

　　这一管理机制，使每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润最大化为顾客至上。海尔采用市场链的模式，通过这种内部模拟市场进行分配的形式，促进了企业的管理，使人与人之间的责任环环相扣，增强了员工的岗位责任感，也提高了企业的市场竞争力，为全面进*际市场打下了基础。

　　在薪酬管理方面，海尔不断在原来的基础上进行改进和完善，使薪酬制度与经营战略相匹配，对员工做到了最有效的“与时俱进”的管理和激励。海尔的管理模式是值得学*和借鉴的。

　　1、薪酬概述

　　薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。

　　薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水*、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水*设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水*、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

　　2、薪酬管理目标

　　薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公*、合法。达到效率和公*目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

　　（1）效率目标

　　效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

　　（2）公*目标

　　公*目标包括三个层次，分配公*、过程公*、机会公*。分配公*是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公*的要求。如果员工认为受到不公*对待，将会产生不满。分配公*分为自我公*、内部公*、外部公*三个方面。过程公*是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公*一致、标准明确，过程公开等。机会公*指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

　　（3）合法目标

　　合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

　　一、海尔人力资源发展的战略

　　(一)"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标

　　在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居*家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

　　(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则

　　海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公*、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。

　　1."斜坡球体人才发展论"

海尔总裁张瑞敏名言_名言名句

精美的句子，常常以励志的句子、正能量的句子、唯美的句子、人生感悟的句子、伤感的句子、搞笑的句子等等面目出现，经过时间的淘洗，流传下来的往往简短而有深意。励志的句子网向您推荐海尔总裁张瑞敏名言，希望您能保持好心情。

【有活力才有竞争力】

只有保持发展的活力，企业才能更有力量来迎接持续而又残酷的挑战。

激发员工活力并非是一朝一夕或者通过一次两次的活动就能达到目的，而是需要用制度形式对其进行规范，从而为企业保持活力加上双保险。

在张瑞敏眼中，每一个海尔人都是天才，他们可以独立完成任务、自行解决问题，具有充分自主性、能动性。

转变员工的角色，让员工参与到经营中来，在企业发展的舞台上承担更多责任，可以最大限度地调动员工积极性，激发员工的活力。

【沉下去才能浮上来】

无论身居何位，都要有一颗*常心。不因锦衣玉食麻痹思想，不因穷困潦倒一蹶不振。

【一切从基层做起】

想要站得更高、望得更远，就要打好基础。只有打好了坚实的基础，才能在更高的位置上站稳。

不积跬步，无以至千里：不积小流，无以成江海。从基层做起，不仅可以掌握更多的工作经验和工作方法，还可以锻炼能力和意志，可谓是一箭双雕。

【从基层实践走向自我价值实现】

如果员工具备一定的能力，可以帮助他人实现特定的目标，那么管理者应该为其提供实现自我价值的机会。

通过海豚式升迁模式，员工不断发现和实现新的自我价值，丰富了自身的精神世界，也给企业带来不可比拟的巨大发展。

【榜样的力量最持久】

榜样的力量是无穷的。能够传递正能量的一件事，看似简单，却可以点燃人们心中的梦想和希望，激励人们追随其后。

【管理者要深入工作现场】

张瑞敏热衷于实地考察，并非喜好展现大权在握的权威，而是想要掌握产品的市场走向。

若管理者能够像张瑞敏那样经常走到生产和销售的第一线，不仅可以获悉最真实的材料，而且可以在最大程度上鼓舞一线员工的士气，增强组织战斗力。因为，高高在上地做决策有时会脱离实际，倒不如在实际中获取信息。

【管理就是树立榜样】

其身正，不令而行：其身不正，虽令不从。华丽的言语比不过实际的行动，身体力行是发挥榜样作用的最好方法。

张瑞敏一手书写了海尔的崛起神话，但他在工作中绝不会享受特殊待遇。

张瑞敏的行为深深地影响了公司的其他管理人员，他们不断践行着他的管理理念，这也促使海尔人不断成长进步。

树立榜样是为了用榜样的力量激励员工努力工作，因此，作为榜样的管理者不是越完美越好，也不是高、大、全，而是要走下神坛、走进*常生活，为广大员工树立一个可以接受的行为标杆，并使他们都乐于仿效。

【能力才是铁饭碗】

大浪淘沙之后，能被人们记住的永远都是最纯粹、最精锐的骨干和能者。

【能者上、*者让、庸者下】

现实是一面残酷的镜子，反映着每一个人的发展历程。不断追求上进、羽翼逐渐丰满的人，早晚有一天展翅高飞；毫无任何变化的人，只能永远在原地停滞不前；不思进取、不进反退的人，迟早会被淘汰。

在海尔，能力和业绩是关键。

让无能的人继续留在不适合的岗位上，可能会毁了整个企业。海尔的升迁机制看似残酷，其实这样的公*都是为了集团能够有长远的发展，员工能够有铁饭碗可端。

对一个企业而言，应该将公*原则贯彻到管理的各个层面，但公*并不等同于大锅饭，能力高低才是衡量一个人有多大发展的标准。

【逆水行舟，不进则退】

人生航程中，人们总会遇到大大小小的阻碍。逆水行舟，不进则退。

在海尔，身处管理层的管理者也并非高枕无忧。首先，各级管理者必须自律，必须学会控制自己的言行，避免碰触公司的警戒线；其次，海尔内部建立了完善的控制系统，时时监控管理人员的工作，避免错误行为影响公司发展。

除此之外，海尔还制定了严格的考核体系，每一个办公室及车间都设有考评栏，受到表扬和受到批评的人员会被分别列举出来。若被批评的管理者没有改进自身行为，或者该管理者连续三次受到批评，那么将被免职。