关于成本的古诗

成本管控的好标语

1.全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度

2.节约能源，保护资源，保护环境

3.落实安全规章制度，强化安全防范措施。

4.勤俭节约，从我做起，从点滴做起

5.节约，人人有责，人人有利，人人有为。

6.安全就是生命，责任重于泰山。

7.能源连着你我他，节约能源靠大家。

8.点点滴滴降成本分分秒秒增效益

9.成本是企业之根，改善是利润之田。

10.降废减损提质，节能降耗增效。

11.节约，人人有责，人人有利，人人有为

12.直接在网上下单，像在淘宝或超市购物一样，把看中的图加入购物车，然后填写收货信

13.次 更新： 管理 关注：次 更新： 成本

14.实施安全生产法，人人事事保安全。

15.生产必须安全，安全促进生产。

16.居安思危除浪费节约成本保生存

17.节约能源一起来，共创美好的未来。

18.节约是美德，节约是效益，节约是港口发展的动力

19.节约的就是利润，消失的就是财富。

20.严格落实安全标准化管理，确保安全生产。

21.成本管理的三全性：全员全面全过程

22.将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位让现场单位的干部群众追求低成本的生产方法

23.如果你不知道哪些图更适合你，可以联系在线客服进行咨询，客服会给你合理的建议；

24.节约能源，保护资源，保护环境。

25.以人为本，科学节约 例行节约，消除浪费 全员节约，共同行动 树立节约意识，倡导节约行为 节约促发展，节约出效益 节约降低成本，节约提高效益 勤俭节约为荣，铺张浪费为耻 坚持科学创新，发扬节约精神 坚持科学创新，发扬节约精神 浪费不以量小而为之，节约不以量小而不为 管理粗放，现金流淌；不精不细，效益流失 勤俭节约，从我做起，从点滴做起 节约——人人有责，人人有利，人人有为 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益 持续获得利润是企业永续经营之根本

26.从战略和全局高度推进我县节能减排工作。

27.企业管理全过程都要进行严格的成本管理

公司最大成本是沟通成本

公司最大成本是沟通成本

　　在年少学*的日子里，大家都背过不少知识点，肯定对知识点非常熟悉吧！知识点是指某个模块知识的重点、核心内容、关键部分。相信很多人都在为知识点发愁，下面是小编整理的公司最大的成本是沟通成本知识点，欢迎大家分享。

　　公司最大成本是沟通成本

　　我们*惯于专注在改善可见的显性成本方面，忽略已融入日常工作*惯中的隐性成本。

　　例如，我们都知道员工离职率的增加会带来人员成本的上升，改善离职率一定会提高工作效率和劳动生产率。但由于它并不会带来财务数字方面的直观刺激，因此总是会被排除在日常工作目标和管理规范之外。如果有一种量化方式可以将这些隐性“软”成本转化为显性“硬”成本，相信这方面的成本是非常巨大的。沟通成本便是主要隐性成本之一。

　　在降低沟通成本方面，大家会找出很多种方法，例如：减少冗长无效的会议，创建信息化的办公环境，沟通前的准备和清晰化的沟通目标等等。仔细推敲，我们不难发现，这些方式殊途同归地导向了同一个目标——节省沟通时间。

　　但是，节省沟通时间和降低沟通成本并不一定具有逻辑上的因果关系。设想一下：如果参加会议的人员各自所带来的信息是不完整的，甚至是不真实的;如果员工在信息化办公环境中只是机械地进行操作，对于信息的完整性或准确性视而不见;虽然我们充分做好了沟通前的准备工作，却发现对方的立场和利益取向与自己根本没有交点……

　　面对这样的现状，沟通成本不但得不到改善，有效的沟通结果更是难以达成。 如何才能真正实现沟通成本的降低? 这个答案依然需要回归到工作标准、工作流程和企业文化本身，即企业倡导什么样的沟通方式?企业为员工创建什么样的沟通环境?企业践行什么样的价值观念?

　　通常情况下，造成沟通障碍或者较高沟通成本的主要因素有：

　　一是信息的不完整性和不对称性。这种现象普遍存在于各个企业当中。信息在层层传递过程中已经被自然遗漏了一些;不同职位上的人员*惯性地“按需接收”又会导致断章取义;管理人员又容易倾向于选择接收自己认为“正确”的信息等等。在这样的情形下，局部沟通很难达成有效的沟通成果，沟通成本也很难得到改善。因此，企业首先应从流程化和标准化入手建立企业自身的沟通模式，如：

　　1、建立企业沟通流程和信息传递标准，规范员工接收信息和传递信息的行为，必要时应作为企业培训的一项重要内容。

　　(1)接收信息既要全面，也能够提炼重点。

　　(2)对接收到的信息进行即时整理。

　　(3)对可能遗漏的信息或者感觉含糊不清的信息应及时和信息传递者进行再次确认。

　　(4)传递信息时应保持原信息的客观性，避免加入个人判断。

　　2、内部信息传递及问题解决。

　　(1)通常情况下，信息的处理不可能只涉及某一个职能领域，信息指向部门应作为主导部门及时与信息相关联部门进行沟通，告知信息的同时也可以进一步扩大信息渠道，获取来自其它部门的相关信息。

　　(2)信息所涉部门共同对获取的全部信息进行分析，根据分析结果做出处理建议。

　　(3)由主导部门就处理建议与公司沟通，并进行后续问题的处理和解决。

　　造成沟通障碍或者较高沟通成本的第二个方面是企业的价值观和文化导向。例如，企业具有“实事求是”、“讲真话”的工作氛围，倡导真诚沟通、互相尊重的交往方式，实践以企业目标为解决问题的出发点和归宿的思维模式和行为方式等，这些对降低沟通成本都将起到重大的推动作用。

　　企业标准和企业文化的打造应是自上而下，企业各级管理者都是企业价值观和企业文化的风向标。客观真实地反映问题是有效沟通和解决问题的基础和前提，真诚与尊重是有效沟通和解决问题的最佳保障，以企业利益为重的思维模式和行为方式更是有效沟通和解决问题的目标引擎。

　　任何不全面不真实的信息，任何偏听偏信，断章取义等的方式，其沟通成本都是巨大的。信息不准确，沟通不客观不但导致工作效率低下，还有可能导致做出错误决定的风险。

　　因此，在企业流程、标准以及价值观和企业文化的大背景下，探讨具体的沟通方式、沟通技巧，信息化的沟通工具等才具有实际意义，降低沟通成本的目标才真正具备可实现性。

　　如何有效管理沟通成本

　　工作中每个人都不是一座孤岛，不论是管理者还是普通员工，基于协作的沟通变得越来越重要。麦肯锡公的一项研究表明：管理人员*均每天要花89%的`时间在沟通上。如此重要又耗时耗力的沟通工作如何才能有效呢？

　　01明确沟通目标

　　明确的沟通目标是有效沟通的重要前提。目标是为了拟达成的「共同协议」，检验沟通是否有效就是检验是否达成了共同协议并落实。缺乏目标的沟通是漫无目的的闲聊，不仅消耗企业成本还会带来企业文化消耗。

　　02以事件驱动的沟通

　　工作中的沟通应该围绕“事”开展，基于业务中事件的沟通更聚焦。相比传统的电子邮件方式，虽然IM类软件在沟通即时性上更高效，也具有稳定、安全的特性，但其与业务脱节的独立聊天属性是其无法跨越的鸿沟，不论是个人IM还是企业IM类软件在这点上都无法提供更有说服力的理由。

　　03和对的人沟通

　　在工作中沟通对象的角色是复杂的，除了有个体和群体沟通对象外，同一部门还是跨部门、同职级还是不同职级、不同程度的项目干系和视角都会对沟通效果产生影响。排除干扰因素，选择对的人沟通格外重要。找到事件责任人和执行人，减少沟通层级，杜绝同一问题因管理层级而反复沟通是一个常见方法。

　　04达成共识

　　达成共识是沟通的目的之一。以下是有助于达成共识的几个小技巧：

　　提前准备

　　在沟通前和沟通对象说明沟通原因、沟通目标、提供相关资料。事先做好准备可使沟通更有效。

　　倾听

　　不止是对沟通对象的尊重。从沟通目标出发，带着问题倾听、边听边思考、适时提问，倾听是有助于实现沟通目标的重要方法。

　　及时反馈

　　沟通过程中及时反馈可以第一时间答疑解惑，降低信息在沟通过程中的衰减。这部分内容我没有听清、我不太认同这个观点、我们是要按照这个要求做么？及时反馈让沟通不跑偏。

　　让数据说话

　　事实不是个人好恶，数据可以实事求是。有世界级高管理水*的亚马逊建立了用指标定义的企业文化，一切可量化的数据是支撑业务和做出决策的关键。

　　05沟通记录

　　为便于回溯，工作中的沟通是需要有记录的。记录的形式多样：录音（如400电话的录音）、模板文档（如质量管理中规范表格）、邮件等等。沟通记录中需要包含的内容有：基本信息（如沟通时间、地点、沟通对象、沟通目标）、沟通后的共识、待落实的事项，缺乏记录的沟通往往需要再次沟通才能达到效果。

　　06To do list 清单

　　达成共识并落实才能实现有效沟通。如何将沟通中形成的共识落地？从项目管理角度需要考虑到范围、成本、时间、质量、风险等因素，一份有清晰的任务描述、明确的责任人和完成时间的To do list 清单是让有效沟通不半途而废的关键。

　　07CHECK

　　工作事项的落实并非一蹴而就。沟通后每项工作是否按时完成，复杂工作是否按时间节点完成、是否存在落实风险需要全程跟进和动态监控。

　　很多公司甚至成立督办部门专门跟进重要工作沟通后的落实，总裁办、人力部、秘书处等也都或多或少肩负起了此项职责。

　　然而由人追着事的沟通方式是与工作流相悖的。有效沟通是基于工作流的主动汇报。事牵着人的沟通方式让沟通聚焦、时效性高，同时也大大降低了沟通成本。

　　08工欲善其事必先利其器

　　电子邮件

成本控制方案

成本控制方案

　　为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。那么什么样的方案才是好的呢？以下是小编帮大家整理的成本控制方案（精选5篇），希望对大家有所帮助。

　　对于一个拥有150至200人并且在不断扩大的企业来说如何在行之有效的控制成本同时实现盈利是作为企业高管们者必然要去思考的问题。自我来到公司这段时间所看到的情况和给我的感触是，有控制人员及控制渠道，但没有制度去约束；有控制机会和控制方法，但始终没有去实施，各运营部门无人进行相关管理工作，大量办公设备、办公用品、教学物资等物品的囤积造了成不必要的浪费，这些问题对于我们应该可以说是一个“致命”伤。

　　通过以上了解我简单的将公司未来在成本控制方面的计划分为四个重点：

　　1、减少目标不明确的项目和任务

　　在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

　　2、明确各部门的成本任务

　　实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

　　3、成本核算，精细化管理

　　没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的应是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

　　4、成本控制“养成教育”

　　同时，为了让员工养成成本意识，最好建立《部门运营费用表》。“费用表”从原材料、电、水、印刷用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。当然，有效地激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

　　至此，通过以上四个重点介绍，建议公司能够在各部门中设立“行*调专员”岗，用以加强对成本的强化管理工作。

　　“行*调专员”岗位职责如下：

　　1、以部门为单位设立行*调专员，用以加强各部门与行政部之间的工作协调，并加强本部门的成本运营工作。

　　2、行*调专员的工作属于非独立的，他可以是本部门的任何员工，人数确保不超过3人（依各部门相关情况自行设定人数），由本部门经理级以上人员选定，行政部不参与各部门行*调专员的选定工作。

　　3、行*调专员工作职责主要包括：

　　（1）、建立本部门独立的《部门运营费用表》，即各部门物资台帐；

　　（2）、做好本部门的办公用品、办公设备、教学物资的清点统计工作；

　　（3）、每月申报本部门办公用品及教学所需物资，并将本部门留存剩余物资进行盘点；

　　（4）、负责建立本部门办公用品、设备、教学物资台帐，每月与行政支出总账核对；

　　（5）、领取本部门所需办公用品、设备、教学物资等相关用品，行政部只面对各部门行*调专员工作；

　　（6）、各部门行*调专员有责任和义务协助行政人员检查本部门台帐并进行核对。

　　4、每月各部门行*调专员将本部门的物资台帐与当月需要进行采买的行政用品一并交与行政部进行核对，并统计其当月成本费用。

　　5、行政部每半年将做一详细的成本费用表，呈报会计部，用以核查成本费用。表格所显示的范围包括：各部门半年内成本费用概况、所消耗物品名称及费用等。

　　通过这种方式，我们可以大大加强对各运营部门的监管力度，减少了不必要的浪费。同时节约了成本开支和人员浪费。各行*调专员在维持自身的工作同时不需要投入过多的时间与经历去完成行政工作，只需要将本部门的相关用品、设备、物资等用品在每个月做一统计并登记造册即可。

　　当然我们也会担心如果将此项工作下放到各部门员工手中是否会出现一些我们不愿意看到的事情。依我的经验看来答案是否定的，因为物资台帐不只一本，我们也不可能只看各个部门行*调专员手中的台帐，行政部是通过各部门的台帐与自己手中每月出库入库的总账比对之后核算各部门的成本费用的。同时，行政部也避免了与一个部门的多个工作人员同时进行物资申领的局面，也就是说，行政部未来只会面对各个部门的行*调专员，我们的工作只对其一个或者两个人负责，相对而言，各个部门的管理者直接面对行政的几率也会有一定的降低，他们可以有更多的时间去考虑如何增加公司的效益。如此一来账目清楚了，部门间的协调问题有专人可以解决了，同时也为运营部门赢得了相对长的时间去完成自己应该去完成工作。

　　另外，由于公司所涉及的客户群的特殊性，部分采买过程所需要采买的物品如节日礼品等需要相关部门自己去选购，这必然是一个无法避免的问题，毕竟对于运营部门来说他们更了解我们的客户欣赏什么样的礼品。对此，我的看法是，可以由之前已经认定的行*调专员通过多种渠道选定所需采购的礼品的样式和种类，经公司高管统一同意后自行购买，但必须登入本部门行*调专员手中的《部门运营费用表》中。

　　客房部为了确保酒店经营任务的同时，确保利润率最高点，按照董事长在成本控制方面要以分计算的指示，并配合整个酒店作好成本控制，我部制定了开业后成本控制方案：

　　一、客房易耗品：

　　1、拖鞋：将退房内使用过的拖鞋回收送洗衣房洗涤消毒后重新包装送回楼层使用。

　　2、梳子及盒子：将退房内使用过的梳子清洗消毒后回收，完好无损梳子盒同时回收。

　　3、牙膏及牙膏盒：将退房内还有大部分的牙膏以及牙膏盒回收，牙膏可配在长包房或部门经理值班室（部门经理值班室不配拖鞋、火柴等易耗品）。

　　4、卷纸：将客人使用过的不能继续放在客房的卷纸回收，以供PA班组放在公共区域卫生间或员工卫生间使用。

　　5、火柴：所有房间火柴只配15根，对未使用完的火柴进行回收或配在住人房或自用房使用。

　　6、小香皂：回收的香皂统一由PA或洗衣房收取，主要用于PA公共卫生间的使用和洗衣房用来洗涤部分深色轻污的的工装或抹布。

　　7、洗衣房易耗品：打码纸、罩衣袋实行回收利用。

　　8、报损布草：实行改制，被套该枕套等。

　　二、能源：

　　1、控制长流水：

　　1）、客房清洗物品、冲卫生间、洗抹布严禁长流水；

　　2）、干洗机冷却水实行重复利用。

　　3）、所有布巾实行集中洗涤，在不影响前台经营的情况下，少量布巾不予以洗涤。

　　2、节约空调：所有空调控制在22℃低档，查退房时及时关闭空调，公共区域空调每天固定时间定时开关，做卫生时严禁开启空调。

　　3、节约用电：要做到随手关灯，做房按程序及时关灯，所有空房除了留两个床头灯、卫生间留筒灯以外，全部灯关闭，楼层走道壁灯、筒灯隔一盏开一盏。

　　4、整汽：在熨烫不多时，将大烫机蒸汽关闭、所有废气、蒸汽余水回收利用。

　　三、办公用品及其他：

　　1、办公室除酒店重要文件和制度以外可用白纸以外，其余全部用废旧工作表等。

　　2、除给客人留言外，员工任何时候不得使用白纸、信纸、留言纸，培训时不得使用客房圆珠笔、铅笔。

　　3、办公室、楼层要做好纸、笔的回收工作。

　　4、任何日常消耗品领用要做到以一换一，并做好记录。

成本分析的发言稿

成本分析的发言稿

　　现如今，发言稿应用范围愈来愈广泛，发言稿的格式由称谓、开场白、主干、结尾等几部分组成。你知道发言稿怎样才能写的好吗？下面是小编整理的成本分析的发言稿，希望对大家有所帮助。

　　一、管理成果：

　　（一）岗位责任成本管理结果：

　　本季度工程施工质量管理难度大、主体面积大、单体数量多、二次结构及精装等多道工序存在而造成的`点多面广、各道工序交叉作业的局面，工程质量形式相当严峻。针对存在的以上情况继续按项目管理目标抓安全、保质量、促进度的指导思想，顺利的完成A户型（A户型17层）、B户型（B户型28层）的封顶。同时减少了单体数量、在本工程所有总包中提前完成A、B户型的封顶。在规定时间内完成了市、区及公司安排的各项工作。

　　（二）岗位责任成本目标奖罚申请

　　（依据岗位责任目标分解，对照管理结果，提出奖罚申请）

　　1、认真组织做好质量意识教育和学*培训工作，对获取的公司文件和质量信息及时组织进行传达与学*，并且落实到实处。同时，继续加强项目质量管理例会制度。督促劳务公司兼职质量员努力做好班前检查及班后小结，促进质量管理工作本着“落实过程精品，强化岗位责任，切实提高质量管理水*”的指导思想。

　　2、继续做好每周的专项质量检查，特别是重点部位、C户型的楼梯间剪力墙接槎。剪力墙柱的根部烂根情况，模板工程垂直度、混凝土感观质量等。提前检查及时整改与复查，切实消除一切质量事故隐患。

　　3、做好现场实测实量专项检查工作，加强施工前过程控制和施工后动态管理。

　　4、本季度保质保量完成了A9#、A10#、B1#、B2#、B3#号楼主体封顶，无重大的质量事故隐患是最大的成本节约特提出奖金申请。

　　二、采取的措施及原因分析：

　　每天对各栋号各楼层进行动态监督管理巡视检查，每周对项目现场进行专项质量大检查，特别是重点栋号和楼层轴线偏差、剪力墙根部烂根现象、模板垂直度、混凝土感光质量、实测实量数据复查方面的自查自纠工作，下发现场质量隐患整改通知单并附现场隐患图片，要求各劳务公司对各栋号现场存在的问题和不足严格按“三定”的原则进行整改与复查，切实消除一切事故的隐患。在每周的质量例会上，认真地对质量工作进行阶段性的总结回顾，对纠查中发现的问题进行分析和从公司或其他相关方获取的质量信息进行学*和通报，并对下一阶段的工作重点做出计划和部署。

　　三、下季度计划及改进措施：

　　下季度计划做各个片区内墙抹灰质量监督，二次结构质量控制点。加强现场检查，在实施过程中进行跟踪监控。每天对现场进行巡视检查，动态管理。

　　四、提请解决的问题：

　　现场质量员未按要求配置到位（质量资料很多，未安排质量资料员），在完善资料时现场就无质量员监控，现场跑多了资料就跟不上。同时迎接上级及各部门检查很多。

改善企业成本的方法

改善企业成本的方法

　　企业成本过高需要有应对方法来降低成本获得生存空间，但在众多降低成本措施当中哪个更适合成为了关键性问题，下面是小编为大家收集的改善企业成本的方法，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　一、加强成本理论的研究，提高我国成本会计水*

　　要建立具有*特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，**思想，勇于开拓新的研究领域和研究课题;应深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验;理论研究应致力于将研究成果转化为生产力。在此基础上，建立成本会计理论研究成果的考核、评价和激励机制。

　　二、树立企业成本治理的系统观念，实行全员成本治理

　　一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。

　　另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

　　企业各项活动的进行、各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是企业成本非常重要的影响因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。成本意识是指节约成本与控制成本的观念，是“节约成本观念，并了解成本控制的执行结果。”成本意识包括注重控制成本，努力使成本降低到最低水*并设法使其保持在最低水*。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注重节约成本。

　　由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本治理，首要的工作在于提高广大职工对成本治理的熟悉，培养全员成本意识，变少数人的成本治理为全员的参与治理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运专心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。

　　三、在成本治理中引入战略成本治理思想

　　在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求，现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化;竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争，企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本治理阶段。

　　战略成本治理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本治理模式。它是企业成本治理与企业战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。

　　四、学*外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用

　　西方成本会计是一门历史悠久的生气勃勃的学科。非凡是随着适时制、战略治理、基准治理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重治理的经营型成本会计。例如，适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本猜测和*十几年孕育的适时制与倒推成本法、作业成本法与作业治理、成本企划、产品生命周期成本会计以及战略成本治理等。对此，我们应结合国情和不同企业的具体情况认真研究。有些方法可以直接引进，有些方法应加以改革和完善，有些方法只能在少数具备条件的企业采用，或局部吸收。

　　五、建立成本治理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工

　　成本治理保障措施是为了保证成本治理方法的有效性和成本治理方法的顺利实施而建立的各种规范。它主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本治理的方式进行。这些方法和措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本治理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境中，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期观察，对可能出现的重大变化、可能面临的机会和威胁作出及时预告，使企业能够有充裕的'时间作出反应。

　　六、加强市场调查和信息反馈在成本治理中的应用

　　信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本治理的有机组成部分。随着经济的发展，成本治理越来越复杂，尤其是现代成本治理又与科技进步紧密相联。企业成本治理水*能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水*。因此，企业成本治理也必须适应这一客观要求，不断提高信息治理水*。

　　七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质

　　对于成本会计人员来说，在具备会计职业素养的基础上，不仅要懂会计和财务治理，还要懂经营治理，非凡是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并把握现代成本会计的理论与方法，学会猜测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理。根据成本会计人员职责的要求，我国一些工业企业在成本岗位上要配备成本工程师，以利于成本会计做到技术与经济相结合，充分发挥成本会计的职能作用。

　　一、成本控制中存在的问题

　　1、成本管理意识薄弱

　　我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷，主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重 视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然某些企业确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但 是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，很多企业局限于依靠节约的方式来降低成本。不能从长 远利益来应用成本效益原则。企业员工成本意识淡薄也是造成成本过高的原因。

　　2、成本管理的短期行为

　　指企业管理者为了迎合*期业绩指标(例如季报或年报)的需要而采取的短期行为，削减成本以实现利润指标。虽然这的确能在短期内降低成本，但是无法持 久，被削减的开支通常在次年就会恢复。对于企业而言，在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像职工工资、营销费用、设备维修保养、 人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是，企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。

　　二、成本控制策略

　　1、更新成本管理的观念

　　随着企业经营环境的变化以及信息技术的快速发展，传统的成本管理理念和模式已经越来越难以适应现代企业管理的需要，这就要求成本管理必须更新观念、变革技术。

　　在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是 唯一的手段，现代成本管理的目的"应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础"，从而提高成本效益。从战略 成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量、服务和企业效益的下 降。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于"以同样的成本为顾 客提供更优的使用价值"或"以较低成本提供相同的使用价值"。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管 理服务。

　　2、转变思想，善用沟通在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。

　　企业应从人际沟通入手，以控制和协调人力资源为连接，降低企业成本。一个企业领导若不能很好地与下属沟通，那他就不算是合格的领导者。企业高层管理者 都非常关注企业的重大问题，很难关注到基层工作，可往往很多的成本就是在基层工作中因疏忽而流失的。因此，领导要善于在与下属沟通的过程中发现企业的不 足，能聆听到整个企业存在的问题，及时处理和解决问题，免遭不明损失，降低企业成本。如日本松下电器公司的柔性管理理念就把这一原则运用到企业员工之中。 通过良好的沟通使得员工乐于接受挑战，充分调动了员工的积极性和发挥了主观能动性，最大限度的发挥了自己的潜力。这是高效率工作的最大动力，也是降低企业 人力成本的一项途径。

　　3、建立一个全员成本控制体系成本控制实质上是有人参与控制的一种管理活动，人的素质和态度决定了成本控制的成败。所以一方面要不断 提高管理者和员工的素质，要求企业管理者主动通过学*和锻炼，来掌握先进的管理知识，如在计划、组织、协调、控制等基础管理方面的先进知识;市场营销、采 购、研究开发、服务、生产、质量、财务、人力资源、信息化建设等业务管理方面的先进知识以及产业、行业和其他相关方面的先进知识等等。要求员工也应该主动 参加学*和培训，掌握先进工艺和技术，减少在生产中的浪费。另一方面要求每个人都要以积极主动的态度投入到企业成本控制中去，实行全员成本控制。成本的形 成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。因此，企 业在进行成本控制时，全体员工，特别是与成本的发生密切相关的诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员、专设成本机构人员都应视自己为成本控制的主体，充 分认识到自己的主观能动性对成本降低的积极性和重要性，积极主动参与到成本控制中来，从而形成一个自上而下的全员成本控制体系。

　　4、从细微处着手，降低企业成本

　　企业如同大海，而大海是由一点一滴的水形成。企业的费用和成本也是如此，这里节省一点，那里节省一点，加起来就会成为庞大的数字。只有从点滴节约做 起，企业才能够最大限度的节约成本，从而获得巨大的经济效益。会议中心在电费不断上涨的情况下，提出了随天气变化调整电锅炉供热温度，节约了电费支出。 "勿以善小而不为，勿以恶小而为之。"节约也一样不论大小。大处着眼，小处着手，为公司节约应当从一点一滴做起。

　　利用网络技术降低企业成本我国企业面临着"经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化"的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入 到企业的运作和管理之中。过去由几个人来完成的工作，在网络时代只需要一个人就能独立解决，这在根本上就降低了企业的人工成本。互联网不只是一个广告牌或 一种交互型广告，它更是一个商业通道。网上赚钱的实例不在少数，如威尔顿钢铁是美国第八大联合钢铁生产商，年产量300多万吨，公司就是采用互联网来拍卖 剩余的和非主流产品。现在有很多的免费注册网站，只要你成为其会员就能在有效的范围内轻轻松松地展示你的产品，每天有不下百万人次登陆查看网页，按60% 的几率算，一天下来也许会有上百甚至上千人次看到你的产品展示，足不出户就能推销产品了，比起传统的营销理念节省了大量的销售成本。互联网作为一种全新、 高效的交易方式，可以帮助企业及时掌握市场动向，提高工作效率，降低经营成本。

　　5、实行预算管理，从源头上节约成本

　　成本预算就是让企业事先预想到各种可能的成本支出项目，把不合理的支出"删除"掉。从源头上控制支出。对现存的每一项支出，都问一句:如果消减这一成 本，真的会影响收入和利润吗?它是怎样并且是在那里产生这一影响的?如果找不出"怎样"和"那里"，那么你就不需要这一成本。在制定出合理预算后，关键要 点就是认真监督每项支出，并提出问题:是否每项支出都进行了计划?是否属于预算范围内的支出?千万不要让成本费用开支失控。对超出预算的成本支出，要找到 超支的原因，采取相应的补救措施，想办法制止。

　　实际上，成本控制的方式和方法还有很多，不断创新，在占领市场的同时也降低了成本支出，优化企业内外部环境，使企业高速运转等等。每个企业的具体情况 不同，不能照搬、复制其他企业的成本控制发发，必须制定出适合自己的成本控制模式，提高成本效益比，才能达到企业价值最大化。

成本管控的好标语

1.全面成本管理TCM体系的基准是标准成本制度

2.节约能源，保护资源，保护环境

3.落实安全规章制度，强化安全防范措施。

4.勤俭节约，从我做起，从点滴做起

5.节约，人人有责，人人有利，人人有为。

6.安全就是生命，责任重于泰山。

7.能源连着你我他，节约能源靠大家。

8.点点滴滴降成本分分秒秒增效益

9.成本是企业之根，改善是利润之田。

10.降废减损提质，节能降耗增效。

11.节约，人人有责，人人有利，人人有为

12.直接在网上下单，像在淘宝或超市购物一样，把看中的图加入购物车，然后填写收货信

13.次 更新： 管理 关注：次 更新： 成本

14.实施安全生产法，人人事事保安全。

15.生产必须安全，安全促进生产。

16.居安思危除浪费节约成本保生存

17.节约能源一起来，共创美好的未来。

18.节约是美德，节约是效益，节约是港口发展的动力

19.节约的就是利润，消失的就是财富。

20.严格落实安全标准化管理，确保安全生产。

21.成本管理的三全性：全员全面*

22.将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位让现场单位的干部群众追求低成本的生产方法

23.如果你不知道哪些图更适合你，可以联系在线客服进行咨询，客服会给你合理的建议；

24.节约能源，保护资源，保护环境。

25.以人为本，科学节约 例行节约，消除浪费 全员节约，共同行动 树立节约意识，倡导节约行为 节约促发展，节约出效益 节约降低成本，节约提高效益 勤俭节约为荣，铺张浪费为耻 坚持科学创新，发扬节约精神 坚持科学创新，发扬节约精神 浪费不以量小而为之，节约不以量小而不为 管理粗放，现金流淌；不精不细，效益流失 勤俭节约，从我做起，从点滴做起 节约——人人有责，人人有利，人人有为 企业经营的核心就是满足客户的同时获得利益 持续获得利润是企业永续经营之根本

26.从战略和全局高度推进我县节能减排工作。

27.企业管理*都要进行严格的成本管理

成本管理方法的优缺点

成本管理方法的优缺点

　　导语：成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水*具有重大意义。成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果！

　　成本管理方法的优缺点

　　标准成本管理优点

　　标准成本管理制度作为一种现代的成本管理方式，具有很多传统的成本管理方式所不具有的优点，下面将对这些优点逐一介绍。

　　(1)以多种科学的统计和计算方法得出的每一个生产项目所使用的直接材料、直接人工和制造费用的标准成本作为全体企业员工共同努力的目标和方向，有助于在员工中间普及成本意识。

　　(2)通过事先制定成本标准，事中进行过程控制，事后进行成本差异分析以解决生产中暴露出来的问题，企业可以对整个生产流程进行有效地控制。

　　(3)在制定标准成本时，将各种偶然因素考虑在内，可以在一定程度上规避突发事件对企业造成的影响和损失。

　　(4)标准成本管理制度中的成本差异分析环节，以标准成本为基准，对实际成本的耗费情况进行评价，客观有效、简便易行，有助于正确评价企业的生产经营情况。

　　标准成本管理缺点

　　(1)成本管理工作并不能涵盖产品的所有生产过程和部门标准成本管理统计的成本在很大程度上仅限于生产环节，而忽视了口常管理过程中所付出的成本费用和产品在研发过程中耗费的成本，这样以来，对不完全的成本对象的管理工作很难能够对降低企业成本的因素做深入挖掘，不可避免地会有一些影响成本下降的重要因素被忽略。总的来说，标准成本管理方式己经很难适应企业自身的发展需要。

　　(2)成本动因单一，责任分配模糊

　　在成本差异分析阶段，标准成本管理方式以产品作为成本分配的对象，不能够把实际成本比照标准成本多出的成本合理地分配到相关责任人，成本动因单一而且责任分配模糊。

　　(3)适用于生产的短期计划和控制

　　标准成本管理被用于生产的计划、调整和控制，由于单批产品的生产耗用时间短，因此，标准成本管理只能对短期内的生产进行计划和控制。

　　内容扩展：

　　成本控制方法的主要方法

　　1、绝对成本控制

　　绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

　　标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

　　2、相对成本控制

　　相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

　　实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的*衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

　　3、全面成本控制

　　全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

　　企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

　　4、定额法

　　定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

　　5、成本控制即时化

　　成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的.人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

　　6、标准成本法

　　标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

　　7、经济采购批量

　　经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

　　8、本量利分析法

　　本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

　　9、线性规划法

　　线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。主要用于研究有限资源的最佳分配问题，即如何对有限的资源作出最佳方式地调配和最有利地使用，以便最充分地发挥资源的效能去获取最佳的经济效益。

　　10、价值工程法

　　价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

　　11、成本企划

　　成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

　　12、目标成本法

　　“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水*的产品/服务和运营流程。

企业采购成本的控制方法

企业采购成本的控制方法

　　采购部门是企业对生产成本控制的一个重要部门，也是利润来源的控制中心。企业在经济活动的过程中想要实现利润的合理化，一定要对采购成本做好监督和预算，对采购人员的思想教育也不能放松。因为合理的采购价格，可以提高企业在市场中的竞争力，让利润最大化，反之亦然。下面是小编收集整理的企业采购成本的控制方法，希望对你有帮助。

　　1、采购成本概述

　　采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。采购管理是企业管理的重要组成部分，采购成本控制是采购管理的重要组成部分，也是耗用资金最多，最容易出现失控的环节。在许多行业中，采购成本都占到了销售额的60%以上。如果对以上这些问题能够了有效解决的话，那么采购成本的控制、进而是竞争力的加强必将得到实质性提高。

　　2、影响物资采购成本的因素

　　采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：

　　第一，采购价格：是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。

　　第二，采购数量：建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量等。

　　第三，物流信息：要及时、全面、准确地掌握分析物流信息，如物资性能、质量、价格等。

　　第四，采用运送方式：以最短的里程、最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济的完成物品在空间的转移。第五，物品储备方式：控制人力和运费以及少占用资金等。第六，采购策略：具有预见性和灵活机动的采购策略。

　　第七，员工的素质：良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键。

　　3、如何进行物资采购成本的控制

　　（1）制订采购预算与采购计划

　　制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性的规划。它不但对物资采购资金进行了合理的配置和分发，同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动，从而达到控制物资采购成本的目的。

　　（2）确定采购价格

　　采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。一方面，利用网络*台，对采购物资的价格进行市场信息收集，着重了解和掌握商品的成本价及利润构成。另一方面，采取与各投标单位开展竞争性谈判方式。

　　（3）利用采购环境

　　物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。

　　（4）选择供应商

　　供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时，应该本着“公*竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。因此，在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。

　　第一，选择供应商的数量

　　供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一渠道增加了采购资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道，寻求多家供应，又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样，既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3—4家为宜。

　　第二，选择供应商的方式

　　选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的.物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。

　　（5）管理供应商

　　强化供应商的管理基于长期的降低采购成本的理念，在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想，也即把对供应商的管理纳入到物资采购管理的一个部分。这样，既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势，对降低物资采购的成本有很大的好处。

　　（6）储备管理

　　所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是有必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。要做到数量上合理的最小化，笔者认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。

　　（7）强化采购人员素质

　　公司都应该加强对采购人员的技术知识的培训，如定期对采购员进行相关的技术知识培训，闲时可以让采购人员上生产线上去工作几天，加强采购部门与技术、生产部门的联系。

　　物资管理工作是一件复杂烦琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，另一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。

养牛的利润与成本怎么样

养牛的利润与成本怎么样

　　根据各地市场反馈的情况来看，*期肉牛价格又有所上涨，今年的价格可谓是一路飙升。那么，养牛的利润与成本的情况怎样呢？下面小编为大家整理了养牛的利润与成本怎么样，欢迎阅读！

　　1、牛犊的`投资以目前2015年春天肉牛犊价格来算，300斤的肉牛犊大约是19元一斤，合5700元一头。400斤的肉牛犊是17.5元一斤，合7000元一头。牛犊越大养殖周期越短，但单价更低，总价更贵。牛犊这样的活物不比别的商品，没有标准的300斤或400斤，品种、肥瘦也不一样。具体一头牛犊花多少钱还要根据实际情况算，但这种大小的牛犊一般就是5000元到7000元一头，10头肉牛犊投资就是50000到70000元。

　　2、养牛场投资养10头牛的规模不用建设专门的大型养殖场房，通过闲置房改造或搭建简易牛舍能够遮风避雨就可以，一般农村庭院完全可以有足够的空间，这里粗略统计为1万元建设费用。如果是建设专业的小型养牛舍，10头牛大约有50*方米的面积就足够了，2万元资金绰绰有余。当然，牛舍投资可大可小，这里是以降低成本为原则，养牛舍只是起个遮风避雨的作用，雕梁画栋就没有必要了。因为养牛舍是可以多年使用的，按使用10年计算，每年折合2000元。

　　3 、饲料投资每个地区的情况不一样，养殖模式不同、饲料种类不同，饲料投资多少也有一定差异。比如放牧养牛，饲料成本肯定比圈养低不少，不过国内大部分地区并没有放牧条件，所以我们这里说的投资还是以圈养为准。一般肉牛都是养到1200斤到1400斤出栏，这个阶段的肉料比最高，更合算，过大过小出栏效益都会降低。那么就以一头400斤肉牛犊养到1200斤出栏为例，养殖周期大约8个月，*均每天需要粗饲料(玉米秸秆为主)20斤到30斤，0.05到0.10元1斤，10头牛一个养殖周期(8个月)的粗饲料总共投资：10头×240天×20斤×0.1元/斤=4800元;精饲料以玉米为主，价格在1元零几分，那么按1.10元计算，*均每头牛每天饲喂10斤，10头牛的精饲料总共投资10头×240天×10斤×1.1元/斤=26400元。

　　*均每天每头牛的全部饲料投资大约是12到15元，10头牛养到出栏，所有饲料投资大约是30000元到40000元。

　　4、杂费投资比如药物、水电、器具等等，这些投资相对于上边几项可以忽略不计，出售牛粪便可以相抵，这里每头牛就给算100元，10头牛一年需1000元。

　　5、人工成本养殖10头牛的规模不用另外雇工，这点活儿自己轻轻松松就干了，这种小规模养殖，本来就是为了自己赚个工资。养10牛的总投资：70000元(牛犊)+2000元(牛舍)+40000元(饲料)+1000元(杂费)=113000元。以上就是养牛需要的全部投资，养殖10头牛的总投资大约是113000元。

　　上边已经列举了养10头牛需要投资的费用，目前出栏成品牛的价格是13到14元一斤。那么按照商品肉牛价格13元一斤计算，1200斤×13×10头=156000元，毛收入156000元-成本113000元=纯利润43000元。最后得出结论：养10头牛一年大约能赚4、5万元钱。

　　总结：养殖10头牛，投资不算太大，普通农户可以承受，而且收益稳定可观，轻松自由，不耽误种地，发展养牛业大有可为。

物流成本管理的意义?

物流成本管理的意义?

　　物流成本管理的意义与发展物流成本是一个管理成本概念，物流成本管理的意义是实现物流系统的合理化。以下是PINCAI小编收集的物流成本管理的意义？，仅供大家阅读参考！

　　物流成本控制的意义：通过分析运输成本的构成，并从产品特征、运输特征以及市场因素三个方面分析影响运输成本的因素，结合运输成本的特点，从经济计量、作业过程、控制措施三个方面对运输成本进行控制分析，提出了运输成本控制分析的基本思路。

　　关于控制和分析物流运输成本的意义

　　现代物流的一个重要组成部分是运输，运输成本在物流中占有相当大的比重，因而对运输成本进行科学分析，采用科学的方法进行成本控制就显得尤为重要。成本控制分析是减低费用、挖掘“第三利润源泉”的重要方面。通过分析运输成本的构成，并从产品特征、运输特征以及市场因素三个方面分析影响运输成本的因素，结合运输成本的特点，从经济计量、作业过程、控制措施三个方面对运输成本进行控制分析，提出了运输成本控制分析的基本思路。

　　物流成本控制的意义

　　（一）有利于提高企业的经济效益和社会效益物流是国民经济建设不可缺少的重要环节。企业加强物流成本控制的目的就是要达到以低的物流成本获得好的顾客服务，以确保苏州物流公司的整体效益最大，或者说在一定的顾客服务水*条件下，使其物流费用最少，达到物流整体效益最大，换句话说就是物流企业要在单位产品或服务工作中以最少的环节、最短的时间、最少的劳动消耗生产出更多的劳动成果。

　　（二）有利于提高流通领域的`整体服务水*，满足用户不断发展的需求物流是属于流通领域之中的，它通过时间和空间上的服务来创造价值。物流成本管理要求企业以较低的成本为用户提供最好的服务。企业要以较低的成本为用户提供最好的服务就必须正确把握市场的需求，灵活对应各种物流变化，开展新的物流业务，不断进行物流革新。这一方面有利于提高物流业的整体服务水*，另一方面也有利于满足用户的不断发展的需求。

　　（三）有利于物流系统的合理化和优化物流成本管理是把物流的各个功能作为一个系统来构造、分析、组织和管理的，另外苏州物流应用系统的效率与费用分析也是以物流系统的构造、分析、组织和管理的过程最优化，即物流成本最低实现一定的物流服务为基础进行的。进行物流成本管理就必须改善和优化物流各个功能、各个环节，这样才能达到降低物流成本，提高服务水*的目的。物流各个功能、各个环节之间的相互协调将使整个物流系统得到改善，使物流系统逐步走向合理化，并且不断得到优化。

　　宏观角度：

　　在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业*惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。

　　无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。

　　微观角度：

　　企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。

　　单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。

　　物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。

　　（1）以时序观点来看物流成本管理可以正确地观察成本的变化情况或与其它公司、其它行业进行比较。

　　（2）制订物流活动计划，为了进行调控或评估。

　　（3）更好地进行物流管理，向高层管理干部提供物流情况，在公司内部提供员工对物流重要性的认识。

　　（4）指出应由销售或生产部门负责的不合理的物流活动。

　　（5）了解并评估物流部门对企业效益的贡献程序。

　　（6）使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的模型。

　　扩展资料：

　　降低物流成本方面存在的问题

　　（1）计算物流成本的目的，只是为减低成本。因此，高层领导的注意力也必然在这一方面。

　　（2）物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是"冰山一角"。而没有向他们或生产、销售部门提供有关物流成本的确切的有价值的资料。

　　（3）各个企业计算物流成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此而时喜时忧。

　　（4）把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。

　　（5）降低物流成本的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。

　　（6）没有注意到机构之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的阻碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。

　　（7）没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上，降低物流成本。

　　（8）还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。