成本管理的古诗

成本管理的目的和意义

成本管理的目的和意义（精选5篇）

　　成本控制就是在企业生产经营全过程，对影响成本的各种因素加以管理。下面是小编为大家收集整理的成本管理的目的和意义（精选5篇），欢迎阅读。

　　一、成本控制的意义

　　1、成本控制是成本管理的重要手段

　　成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

　　2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力

　　企业的生产经营活动和管理水*对产品成本水*有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

　　3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件

　　而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

　　二、成本控制的内容

　　成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为两大部分，即投产前成本控制和投产后成本控制：

　　1、投产前成本控制

　　主要是目标成本控制，企业的目标成本是经营目标的重要组成部分，目标成本控制包括两层意思：一是目标成本实行自身控制，即在确定目标成本时，要进行市场调查，可行性研究，确定产品价格和目标利润，在此基础上再确定产品目标成本，这时为了保证目标利润的实现，必须对目标成本进行控制。二是利用目标成本去控制设计成本和试制成本，以确定产品投产后的成本水*，这就要求设计方案不仅要保证产品质量，同时要从经济上符合目标成本的要求，即设计成本必须低于目标成本。

　　2、投产后的成本控制

　　主要是生产成本控制，统称为过程控制或反馈控制，实际上就是对产品实体形成过程和经济事项实际发生过程的控制。这个阶段的成本控制，要将在发生的成本与目标成本、定额成本与费用限额等进行对比，将偏离情况及时形成信息，返回到职能部门、责任部门或决策部门，以便及时采取措施，巩固成绩、克服缺点、防止浪费现象的继续发生。

　　项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选） 、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

　　成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。

　　一、搞好成本预测、确定成本控制目标

　　成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

　　1、遵循节约原则、全面控制原则

　　围绕成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

　　成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

　　（1）节约原则

　　节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水*入手来达到节约。

　　（2）全面控制原则

　　全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

　　成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

　　二、项目全过程成本控制

　　项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

　　三、寻找有效途径，降低项目成本

　　降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

　　1、采取组织措施控制工程成本

　　首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

　　其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

　　2、采取技术措施控制工程成本

　　采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

　　3、采取经济措施控制工程成本

　　（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

　　（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。

　　4、加强质量管理，控制返工率

　　在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

　　5、加强合同管理，控制工程成本

　　合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。

　　总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

　　运用目标管理严格控制工程成本

　　目标成本是按单位工程施工图测算，根据预期的目标而确定的。工程利润=工程造价—目标成本—税金。在这个等式上可以得出，工程目标成本越低，则工程利润相应提高，国家税金是不变的。所以，在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标，实行承包制。

　　公司将工程项目承包给中标的项目经理部，对其核定利润（中标利润），包工期、质量、安全、效益，用经济和法律手段规范项目经理部的责任，紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。项目经理以公司法人委托代理人的身份签订各种预件构件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同。

　　项目经理对各工长签订以考核工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同。各工长将承包指标， 以施工任务形式落实到施工队（班）组。各施工队（班）组以定额工日为依据，对施工小组（人员）逐日下达施工任务。

　　加强基础管理确保实现成本目标

　　加强基础管理，应从组织、技术、经济、合同等诸方面采取措施。要有明确的组织结构，有专人负责和明确管理职能分工。施工前，组织技术人员认真进行图纸会审和设计交底，组织学*操作规程和技术标准，编制质量保证措施、安全保证措施等。技术上对多种施工方案进行选择。根据设计、施工图等有关技术资料，对拟定的施工方法、顺序、作业形式、机械设备选择、技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出具体明确的施工方案。

　　经济上对成本进行动态管理，严格审核各项费用支出，制定节约成本的奖励措施；建立材料台账，应对算数与实耗数差异进行分析，为成本分析提供尽可能详尽的资料；对内促进管理，对外如有正式设计变更或口头变更的应及时签证补充预算，按时收取进度款和价差；劳动定额台账侧重于定额的全面执行和结算的准确性，外来单位和用工的合理性；单位工程进行月度的一般分析，季度全面的详细，合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。应设立工程建设项目的合同管理机构或者配备合同管理专职人员。建立合同台账统计、检查和报告制度。为企业法人和项目经理部作出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。

项目成本管理案例

项目成本管理案例

　　项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录。下面是小编为你带来的项目成本管理案例，希望对你有所帮助。

　　项目成本管理案例

　　需要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。

　　项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为提高，或者让项目走向失败的边缘。

　　4.1案例一：成本估算

　　阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述，回答问题1至问题3。

　　4.1.1案例场景

　　希赛信息技术有限公司(CSAI主要致力于为国内教育提供信息化服务，成立业内一流的研发中心，不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品，客户遍布*每个省/市/自治区。公司创立8年来，通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质，已成为*教育软件研发领域首家通过CMM3评估项目的公司。

　　张工是CSAI的项目经理，1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后，张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2

　　分别是张工用两种方法做的项目成本估算，估算货币单位为(元)。

　　【问题1】(8分)

　　请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。

　　【问题3】(9分)

　　请结合你本人的实际项目经验，用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。

　　4.2案例二：成本估算

　　阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述，回答问题1至问题4。

　　4.2.1案例场景

　　希赛信息技术有限公司(CSAI)凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势，坚持沿着产品技术专业化道路，为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是CSAI证券事业部的高级项目经理，目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理，李工必须制定高质量的项目管理计划，以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。项目正式立项后，李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量，如表4-4所示。此外，表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。

　　【问题1】(6分)

　　请计算表4-4中每项工作所需安排的人

　　力资源数量(按每天8小时工作制计算)。

　　【问题2】(6分)

　　假设每种人力资源的小时成本如下：测试员30元/小时，程序员40元/小时，软件设计师60元/小时，系统分析师100元/小时。请计算每项工作所需的总费用(每周按照5个工作日计算)。

　　【问题3】(6分)

　　计算每项工作每周的*均费用(每周按照5个工作日计算)。

　　【问题4】(7分)

　　假设该项目计划的甘特图如图4-1所示，请绘制该项目的费

　　用预算曲线图(时间单位为周，每周按照5个工作日计算)。

　　4.3案例三：挣值管理

　　阅读以下关于信息系统项目管理过程中挣值管理和项目成

　　本管理方面问题的叙述，回答问题1-问题4。

　　4.3.1案例场景

　　财政基本建设管理信息系统是一套能够为财政服务，提供

　　财政基本建设资金管理，财务监督、审核，为财政的基建科、预算科和国库科等相关部门提供数据互享的工程项目管理的应用系统。系统充分地体现*门对基本建设项目的管理，对国家预算安排的基本建设资金的使用的管理，反映*门对基本建设项目的管理，更好地实现财政的管理监督的职能作用。

　　张工是大型电子政务系统集成商希赛信息技术有限公司(CSAI)的项目经理，目前正作为项目经理负责CSAI与某地财政局开发的基本建设管理信息系统项目，项目组成员包括项目经理1人、系统分析师1人、高级程序员3人、程序员3人、软件界面美工1人、测试人员2人、客户方技术人员2人。由于财政年度等因素，项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。根据该项目的需求和进度等要求，项目具有工期紧、技术要求高、业务复杂等特点。为顺利实现项目进度和质量等目标，CSAI项目管理部门和高层领导对该项目格外重视，要求项目组每周汇报进度状态。

　　在项目的实施过程中，第19周时张工向公司经理报告项目的进展状态，在状态报告中经理列出了第18周(包含第18周)的项目状

　　态数据，详细情况如下：

　　(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为5

　　(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

　　(3)截至项目状态日期，项目的计划成本

　　(PV)为26万元。

　　【问题1】(6分)

　　试确定项目截止到项目状态日期已完

　　成工作量的挣值EV。

　　【问题2】(6分)

　　预测项目结束时的总成本EAC。

　　【问题3】(6分)

　　请对该项目在费用控制方面的执行状

　　况进行分析。

　　【问题4】(7分)

班组的成本管理

班组的成本管理

　　为了确保工作或事情顺利进行，预先制定方案是必不可少的，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。方案应该怎么制定才好呢？以下是小编为大家整理的班组的成本管理，欢迎阅读与收藏。

　　班组的成本管理

　　班组是生产企业的基本单元。班组的费用支出占企业的生产费用百分之九十以上，企业要想控制成本，节能挖潜，降低费用的支出，就应从基层做起。而决定班组成本费用的支出取决二个方面：一是强化生产过程管理，强调员工的主人翁意识;二是成本的预算和控制。

　　一、强化生产过程管理

　　强化生产过程管理，是对班组的生产过程规范化、制度化、标准化。规范化是对生产工艺的流程规范，生产过程中从原料的采购、原料的投入、原料的加工、产品的成形，必须和设计的生产工艺流程相符，严格遵守操作步骤。制度化是对班组成员的要求，要求员工具有高尚的职业道德情操，爱岗敬业，精通行业的技术和技能，能够胜任生产岗位的需要，按规范的操作步骤进行操作。标准化是管理的制度化，生产的规范化，班组有了标准化就会保证人力资源、设备资源、材料资源的最大化利用，同时能够保证产品的质量，树立了企业的优秀企业文化。企业生产过程的灵魂是企业员工，所以在规范生产的工艺流程时一定要加强员工的政治思想、职业道德教育，使企业员工树立正确的人生观、价值观，明确自己的责任与义务，明确企业员工的个人的利益是建立在企业的利益的基础上，引导员工的目标和企业的目标相一致，激发企业员工的主人翁意识。

　　二、做好预算，控制好成本

　　(一)做好成本预算。

　　(1)以生产流程预算控制成本支出。生产过程中成本预算是最直接的、最具体的预算，包括材料费、机械设备消耗、人工费。班组的人工费包括班组成员的工资、奖金、福利等。工资通常是固定不变的`，奖金和福利的支出可以从预计产品生产以及市场销售情况来预算，这也是可以变化的人力成本，如果企业生产得好、经营得好、销售的好，企业员工的奖金、福利等就会增多。奖金、福利的多少直接影响企业员工的生产的积极性，所以在成本预算过程中一定适当的预算出员工的奖金、福利。材料费及生产设备的费用虽然是固定成本，但在市场经济条件下，有时也会产生变化。生产过程中有没有材料的浪费，材料的市场价格变化是不是过大。对材料成本预算，除了对主要原材料的统计，还要把辅料以及不可避免的边角料统计在内，另外，原材料市场价格变动，经常会发生与预算价格不符的现象，这就要求在预算过程中一定要考虑原材料的市场实际，如果市场价格变动过大，不能准确地预计出原材料的价格，可以按周转材料预算收费的总量来控制实际发生使用费的总量。生产设备的控制，石油企业中生产设备多数是重大型号的，无论是采油设备、钻井设备、修井设备还是运输设备，在运输、生产过程中都需要大量的人力和能源，同时为了防止意外的事故发生，能不运行的就不要使用，一定按工艺流程做好这方面的预算工作。

　　(2)以货币预算人力资源和物资资源。以货币的形式表现各资源消耗的数量就是成本费。班组任务开工前，根据设计要求计算出工作量，按照规定编制任务的预算，作为指导管理和生产的依据。对生产班组实行生产任务单和限额领料单，并向生产班组强调工艺流程，在生产过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录，作为生产任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的生产任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬。

　　(3)生产任务目标细分。生产任务是一个大目标，要实际这个目标就要把这个目标细分。首先把生产任务的总目标看成是由机械设备的投入、原材料、劳动力的组合体，然后分别把这些细分目标再组合，通过细分和组合预算出成本的总支出。在标准化的生产过程中，我们可能看到设备的使用、原材料的投入是固定不变的，也可以说是固定成本(包括原材料、辅助材料、能源、机械设备)，可以变化的只有劳动力的成本。劳动力的成本包括企业员工的薪酬和福利，员工的薪酬和福利又决定企业的员工生产劳动的积极性，所以在预算过程中要充分考虑福利与企业员工的积极性的关系，即在严格遵守规章制度下的人文管理。

　　(二)控制好成本。

　　(1)高度重视成本费用的重要性。成本费用的支出决定产品的价格，而产品的价格决定产品在市场中的地位。所以企业全体员工应高度重视成本费用的支出，尽可能地“节能、挖潜”把产品的成本降下来。

　　(2)建立资源消耗台帐，实行资源的实时监控。建立资源消耗台帐，把成本与生产进度时时联系在一起，如果成本与进度有偏差，就要认真的分析，找出问题所在，及时更正，把成本控制在预算的范围内。

　　(3)加强质量管理，控制好成本。质量是产品的保证，是企业形象的象征，质量不过关的产品在市场竞争中必然会被淘汰。所以企业生存与发展取决于产品，而产品的质量决定于质量的市场地位。在生产过程中产品的质量取决于产品的工艺流程和操作人员的技术和技能，所以在预算产品的质量的时候一定要加强管理费用和员工的培训费用的支出。

　　挖掘潜能，降低成本。我们应该从细微之处入手，精打细算，精细化管理，从班组做起，把产品的价值从根本上降下来，保障企业的健康发展。

成本管理主管的基本工作内容

成本管理主管的基本工作内容

　　成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。下面是小编精心整理的成本管理主管的基本工作内容，希望对你有帮助!

　　职责：

　　1、协助对企业各项成本以及利润总额进行有效控制，制定执行成本控制方针政策，以保证项目成本以及利润总额的有效控制;

　　2、从各阶段对项目进行成本控制，按公司要求定期出具动态成本报表，及时反馈各项目的动态成本执行情况，确保项目目标成本可控;

　　3、协调组织项目开发各阶段成本管理工作，协助进行工程采购合约谈判、审核合同文本、各项付款及工程变更签证等;

　　4、协助进行成本控制审计与工程结算审计，审核重大工程变更事项及价款;

　　5、参与项目可行性研究、投资估算、设计方案的评审工作及房地产项目成本预测和管理工作;

　　6、协调组织项目工程竣工结算工作等;

　　岗位要求：

　　1、相关岗位工作经验5年以上，有地产成本管理或大型施工企业成本管理经验;

　　2、工程造价相关专业，本科及以上学历;

　　3、有施工现场管理经验，具备一定的工程造价专业实操经验;

　　4、熟练掌握房地产企业项目开发全过程成本管理模式，有较强的工程成本风险管理与控制能力。

　　职责：

　　1.负责公司项目工程项目成本测算、计划、实施、核算、分析，及时组织项目清标，编制相关成本报表，通过对工程预决算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合最大限度地降低工程成本，节约投资;

　　2.按照公司要求组织公司项目工程劳务、材料招标工作，积极参与劳务、材料招标、比价、议价、定价工作;

　　3.负责公司合同签订的监控、审核，执行;

　　4.及时检查、督促、协助项目部办理各类经济签证、变更，工程进度款及结算工作推进;

　　5.负责审核各劳务供方进度完成情况，合理控制区域公司工程资金的使用情况;

　　6.掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集掌握与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理;

　　7.协助配合公司其他部门进行相关业务工作，完成领导交办的其它工作。

　　任职要求：

　　1.大专及以上学历，工程造价管理等其他建筑工程类专业; 3年以上装饰行业成本造价工作经验;

　　2..具备建筑法、经济法等方面的知识;

　　3..具备较强的组织协调能力和管理执行能力;

　　4.具备较强的数字分析和商务谈判能力;

　　5.熟练使用相关计算机软件。

　　职责:

　　1、综合成本管理，可研分析及土地获取后，以目标成本管理为指导，运用设计方案优化、责任成本分析等工具对项目进行动态成本管理，实现经营目标;

　　2、合同成本管理，配合其他业务部门通过采购合适资源，使产品实现性价比最大化，并确保目标成本以合同为单元落地并有效执行;

　　3、项目成本管理，含项目施工方案的.比选及优化、现场零星采购合同价格谈判、合同预结算管理、付款审核、设计变更及现场指令单审批等;

　　4、资金计划管理，编制全面的季度、月度滚动资金计划， 确保年度资金计划得以实现;

　　5、成本研究，共享总部成本研究成果，创新性的开展适合公司的各类成本专题研究，实现成本专业价值。

　　任职资格:

　　1、建筑或相关专业本科以上学历，中级以上职称或注册造价工程师资格。

　　2、3年以上房地产相关工作经验

　　3、 精通房地产招投标、采购、预算、合同等流程和手续，熟悉材料价格;熟悉本地市场定额，熟悉一种以上预决算软件;熟悉房地产开发各阶段成本控制要点;

　　4、熟悉国家、地方专业法规，熟悉招投标各项操作程序及文件编制。

　　5、人品正直，责任心强，具有较强的领导和计划能力,良好的沟通表达能力、优秀的谈判技巧。

管理会计成本论文

管理会计成本论文

　　在社会的各个领域，大家最不陌生的就是论文了吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？以下是小编收集整理的管理会计成本论文，希望能够帮助到大家。

　　所谓“作业成本法”，指的是新制造环境下逐步出现的一种以结合成本管理和作业成本计算两种概念的成本管理模式，这也是一种为了适应如今当代高科技生产个和一系列管理新方法、新观念的需要而形成的一种结合了成本控制和成本计算两种概念的“全面成本管理”的制度。

　　按照美国的普赖斯·沃特豪斯会计师事务所发布的调查资料现实，已经有50%的美国制造企业和超过30%的美国服务企业正在或者已经着手准备应用这一方法。*大陆在上世纪后期也开始引入了作业成本法，并在短时间之内获得了青岛海尔集团等企业的应用。截至如今，在产品定价、成本核算、商品采购等众多领域都已经广泛应用了作业成本法，并且对企业成本管理效能产生了成倍的提升。

　　一、作业成本法对企业环境的依赖性分析

　　作为制造环境变化产物的作业成本法的最初动因，在于对先前的制造环境变化后发生的制造成本信息失真这一问题加以解决而提出的。其发展到如今，早已超越了制造企业这一适用范围，为成本决策提供信息这一目的也被突破，可以说，作业成本法已经在如今成为了一个主要的企业战略管理体系中的“成员”。

　　（一）制造环境的变化催生了作业成本法

　　自从上世纪后期开始，随着企业制造和管理中电子技术的逐步广泛应用，以至于企业生产和管理越来越具备自动化特点，在整个产品成本构成体系之内，直接成本占比越来越小。在此过程中，间接制造费用成本（主要是机器使用成本）占比越来越高。在此环境下，原有的间接制造成本（主要是单一的机器或人工工时）为基础的分配方法往往成为了产品生产成本的严重扭曲因素，经常造成各种企业定价、生产决策等方面的失误。同时，由于技术进步速度日新月异，企业间竞争必然是有增无减，生产成本和市场价格差距越来越小，传统制造成本下“必不可少”的成本信息误差已经不能为市场竞争格局所容忍——这也是作业成本法出现的根源之一。

　　（二）适时制生产模式推动了作业成本法的发展

　　为了适应“零库存”这一目标，适时制生产模式这一产品生产系统应运而生，而这一系统的最早动机在于对各种出现的存贮、生产之类多余的环节以及其造成的资源浪费加以有效消除，在此后，这一活动又被向着产品销售、企业物资采购等为主众多的层面“推而广之”，并以此“升格”为企业价值链管理“工具库”中的重要一员。在目前的买方市场环境下，加快产品更新换代和技术更新成为了企业赢得竞争优势的必要条件。为此，企业必须借助于适时的产品生产活动组织，来保障每一个生产经营环节的“有序化”。为了达到这一目的，有必要在生产作业层次就进行产品质量管理，将各生产环节的关系借助于作业成本管理来加以协调，消除各种作业链中断因素，保证生产秩序。

　　（三）现代信息技术为作业成本法的应用提供了条件

　　作业成本法和原有的制造成本法相比，其成本核算对象已经不再是单纯的产品成本，而是每一个各生产经营环节过程中的作业，其分配成本费用的依据也同样是发生每一个作业成本的动因，以此来进行产品成本计算，这样的方法一方面能够对资源消耗和产品成本二者间因果关系加以明确，借助于对成本会计信息的“真实化”来提升成本信息本应具备的决策相关性，同时也会对成本信息的时效性加以强化。

　　然而，作业成本法的成本核算对象和成本分配标准往往是多作业和多动因，和制造成本法相比，其数据处理的工作量堪称“海量”，故而必须依托于计算机信息系统。自从上世纪后期至今，管理型财务软件（以ERP为代表）对企业信息流、资金流、物流加以整合与集成，从而广泛应用于企业管理实践活动当中，成为了应用作业成本法的一个必要的条件。

　　二、我国成本会计体系与企业环境的不匹配性分析

　　目前，由于新技术不断涌现和全球经济一体化趋势越来越明显，*大陆的企业面临着越来越激烈的国内外的竞争，再加上由于生产要素成本上升造成的盈利空间萎缩和产品更新速度加快等现状，造成了成本系统必须要对不同的产品和服务成本加以准确识别的客观要求——这也是产品决策成本信息相关与否、准确与否的关键所在。在这一背景下，很多*大陆企业都在积极探索作业成本会计，但就总体层面而言，截至如今还一直没有真正以作业成本来转变原有的成本会计格局，以至于作业成本难以和成本核算要求、制造环境等相互适应。

　　（一）成本会计系统与制造环境的不匹配性

　　截至如今，*大陆的企业还在以制造成本法作为成本核算和管理的“主力”，真正以作业成本法为实施主体者颇少。这一状况必然会造成重复成本核算的情况，同时也很难真正保证成本会计信息具备应有的决策相关性。因为产品制造成本信息不可避免的扭曲，故而作业成本只能开展“二次加工”制造成本的活动，以至于成本会计信息转换成本高、时效性差。

　　（二）企业会计信息系统与作业成本法不匹配

　　自从上世纪末至今，*大陆的金蝶、用友等主流软件公司都先后开发了“*特色”并具备世界先进技术水准的ERP软件，能够胜任企业作业成本法依托的应用*台这一“职务”。然而遗憾在于：众多的*大陆会计人员出于其工作*惯而抵制ERP，以至于作业成本法的推广大受限制。

　　（三）成本会计系统与管理会计不匹配

　　先前的制造成本法，实际上体现了上世纪后期之前经济环境相对稳定这一企业所处环境下，其经营决策基本上不需要高质量成本信息的状况。而隶属传统财务会计范畴的制造成本法，其更多体现的是对财务报告要求成本信息情况，所以产品才是其真正的核算对象。在制造成本法这一背景下，资源消耗、产品成本二者间虽然表现了很明确的因果关系，然而其却没有真正展示出清晰的数量关系，对应有的产品成本定量分析产生了消极影响。故而，还要另行建立制造成本系统之外之外的管理会计体系，提取成本管理信息于目前拥有的制造成本会计系统之内，从而对成本的分析、管理提供方便。

　　三、以作业成本为基础的成本会计体系的构建

　　（一）以作业成本法改造制造成本法

　　推行作业成本法的做法，并非否定和替代传统成本制，“成本动因”、“作业成本”等一系列概念的提出，实际上只是矫正了制造成本法下遭到了“扭曲”的一系列间接成本信息，而对于直接材料、直接人工等没有遭到扭曲的“直接成本”信息则基本没有动作。尽最大可能去根据成本动因来合理分配作业消耗的资源耗费到产品之上是作业成本法所具备的核心思想，其目的在于保证成本信息所具备的相关性。其中心在于“作业”而不是“产品”，以此来对成本信息的真实性、可理解性加以提升，

　　（二）实现作业成本法与管理会计的融合

　　作业成本法和先前的制造成本法相比，其有着更高的和管理会计之间的融合度。如前文所述，除了产品成本之外，作业成本法所具备的成本核算对象还包括相应的作业成本，严格一点说，其作业成本信息实际上不能算财务会计信息，同时，管理会计的责任中心同样是作业中心。在此过程中，作业成本法实际上也是以动因作为相应的资源向作业加以分配、将产品成本的基本依据定位为作业，也正因如此，就作业和产品来说，作业成本信息实际上都是可控的，从而将管理会计的功能加以有效的增强。

　　（三）以作业成本为基础，法拓宽成本管理的视角

　　成本管理的视角往往可以借助于ABC法加以拓宽，在这一方法之下，客户、成本中心、过程、作业、产品之类都可以算作成本对象——这也有效地对成本管理的内涵加以丰富并拓宽其视角，以此来将成本核算、管理活动逐步扩展到企业内外。借助于“价值链管理”这一理念，作为企业，实际上就是企业为了提升顾客价值、满足顾客需求而着手形成的一种同时具备创造价值、消耗资源两大特点的“作业集合体”。而产品成本则是所有制造和向顾客运送产品的作业消耗的资源成本。简单地降低产品成本并不是价值链管理之下的“成本控制”，而是一种在相应成本消耗水*下所开展的一种“顾客价值最大化”——实际上就是综合效益最大化。借助于作业分析来有效地对一些不增值作业加以消除，从而以最低的成本消耗来将顾客价值“最大化”，以此来将决策有用的成本信息提供给企业价值最大化的过程。

　　摘要：

　　管理会计中的成本核算方法从最初的成本核算、为企业决策提供信息繁衍到站在企业的战略高度，力图探索产品生产的全过程、全成本的理论方法，深度参与企业管理，期间衍生出了一代一代的核算方法。各种的成本核算方法在教科书中都有所介绍，但大都自立门户、独成体系。本文从管理会计演进的角度，在深度研究各个理论方法的基础上，探究理论方法之间相互结合的可行性。

　　关键词：

　　成本核算；核算方法；相互结合

　　会计成本核算方法有：制造成本法、完全成本法、变动成本法、作业成本法、标准成本法、定额成本法、目标成本法、生命周期成本法等等。随着时代的发展，市场环境的变化，会计成本理论更迭新生。这些理论彼此之间看似相互独立、自成体系，但却彼此相融，相互补充，一脉相承。新的理论并不意味着前期的理论退出历史舞台，新旧理论之间彼此互补，相互取长补短。

　　同时，这些理论的此消彼涨体现了成本会计从单纯的成本核算、信息提供到与企业管理相融合的过程。从制造成本法、变动成本法、完全成本法为企业管理提供信息，到作业成本法融入到企业流程价值链管理中，到标准成本法、定额成本法、目标成本法站在企业的战略管理的角度核算成本，再到生命周期成本法与企业管理的鱼水相融，每一个阶段的繁衍都是切合实际需求，理论与实际结合。本文从成本核算到管理会计的身份转化过程的'角度，探究会计成本核算理论的相互融。

　　一、成本核算为主，信息提供为辅

　　20世纪早期，以美国纺织、铁路和钢铁制造业为代表的资本主义经济大规模发展客观上要求一种能够科学反映制造成本的核算方法。该阶段的会计主要通过成本核算和财务预算等方法，实施企业成本控制，进而实施财务控制，但重点在于成本核算。制造成本法主要由直接成本（直接材料和直接人工）以及与企业生产产品或服务有关的间接费用（制造费用）构成。由于当时产品成本的主要组成部分是材料费用和人工费用，制造费用以车间或部门为归口，以产量为对象的分配标准（如工时）分配到车间或部门的产品上。该种分配方法适合机械化程度低、产品品种稀少、制造费用占总成本比例不高的市场经济环境，但缺点是分配标准单一，且制造费用的划分简单，对具体的损耗认定和分解没有统一详尽的说明。

　　作为管理会计学的基本方法之一，变动成本法的理论方法是将制造成本按其与业务量之间的关系分为固定成本和变动成本，其中固定成本被视为期间费用而计入当期损益；而变动成本则与业务量成正比，在一定时期按照变动制造费用计价、与直接人工、直接材料一起核算产品成本。除了将间接费用划分成固定制造费用和变动制造费用之外，管理费用、销售费用、财务费用等依据业务量分为固定成本和变动成本。变动成本法的缺点是准确划分固定成本的变动成本的界限模棱两可，含糊不清。完全成本法（又称吸纳成本法或吸收成本法）根据产品的经济用途，把包括的直接材料、直接人工、间接费用（包括固定制造费用和变动制造费用）全部核算于产品成本中。该方法与产品产量直接联系，产量越高，成本越低，反之亦然，但缺点在于有时夸大业绩，不利于企业管理者分析、决策。

　　二、以价值链思维为导向，服务于企业战略，全成本、全过程参与企业管理功能体系

　　成本会计在由起初的成本核算、为企业提供信息的角色地位到今日的从价值链的角度审视思考企业的成本，站在企业发展战略的高度参与企业管理的期间，经历了一系列的核算方法的引入（如Dean预算方法）、调整变化。这一系列理论方法的提出依据客观市场环境变化而相应发展变化。市场国际化、竞争外延化，以及新的技术方法不断更新换代，产品生命周期缩短，加之企业内部规模缩小、业务外包、管理扁*化等等现象的出现，客观上要求成本由核算信息提供转移到能够有助于创造价值的方法上，管理会计的着眼点立足于企业价值的创造。

　　（一）作业成本法（ABC）传统的制造成本法由于在制造费用核算方面笼统而缺乏精致的推算，因而核算出的产品成本不准确，进而导致利润核算、产品定价等不准确，不能为管理者及外部投资者提供准确信息。作业成本法依据企业作业流程，根据作业消耗动因设定作业中心，根据作业与对象之间的关系，设定合适的分配标准，进而计算产品成本。理论上讲，作业成本法站在企业价值链的角度，扩大了成本核算的范围和广度，核算企业的制造成本、作业成本、甚至企业全成本。挑出增值作业和非增值作业，不但利于成本的核算更加准确，而且使企业的流程再造成为可能。

　　（二）标准成本法管理会计的重要组成部分之一的标准成本法，预先制定标准成本，通过实践中操作的成本和预制的标准成本做比较，核算和分析成本差异，找出原因，进行整改。该方法将事前分析、事中控制、事后评价有机结合起来。从公式标准成本法等于实际产量乘以单位产品标准成本中可以得知，计算出标准成本，需要企业各部门在生产经营条件及市场环境下经过分析研究制定出单位产品标准成本。标准成本法更适用于产品周期长、市场稳定的外围环境。

　　（三）定额成本法于20世纪50年代引进我国的定额成本法，是基于标准成本法而形成的一种新的核算方法。该方法的运用即在事前进行分析、核算，在事中进行控制，最后在事后进行差异分析，从这一角度讲标准成本法也起到了这一功效。但区别在于，定额成本法则建立成本差异明细账户，在生产费用发生的当月将符合定额的费用和发生的差异分别核算，加强对成本差异的日常核算、分析和控制。

　　（四）目标成本法目标成本法是一种以市场为基础，根据客户的期望和竞争者的可能反应，估计未来某一时间点上市场售价，减去利润即得出目标成本。该方法的基本思想：计算、设定成本目标；计算分解目标成本；估计对比目标成本，是建立在作业成本法基础上，以企业战略为视野出发点的全过程、全方位、全人员参与的成本管理方法。

　　（五）生命周期成本法（LCC）起源于20世纪八九十年代的生命周期成本法是学术界乃至企业都很重视的理论。“生命周期成本”理论和方法有狭义和广义两种认识。狭义的是指在企业内部由生产产品而引发的成本，包括产品之初的策划、设计、生产、销售甚至物流等全过程与产品相关的成本。广义上不仅包括由生产产品过程中由企业负担的成本，还包括销售后的顾客产品使用成本、维护保养成本、放弃处置成本、甚至包括相应的环境成本等。该理论的思想是：细分基本的成本分类；归纳基本成本分类；定义和量化成本组成要素；估计生产体系的经济寿命；加总成本。在现代，以计算机为代表的高科技的投入，生命周期成本法的应用具有深远意义。

　　三、各种成本计算方法的融合

　　上述的成本计算方法产生于不同的时代背景、有着不同的环境应求。但看似自成体系的各种成本法却相互取长补短、甚至一脉相承。标准成本法、定额成本法、目标成本法经过核算实际成本后发挥作用；制造成本法、完全成本法、作业成本法及变动成本法在核算企业实际消耗成本，预估成本和实际成本双口径的有效对接实现企业控制成本。每种成本核算理论都有适用的经济领域。

　　完全成本法主要应用于企业自身生产的产品及材料，以及对外财务报表的编制。变动成本法主要应用于企业自身产品、材料，以及对期间费用的分类整理分析。作业成本法不仅跳出了企业内部产品范畴，而且还将企业价值链、作业及客户等视角的成本囊括进了核算范围。标准成本法和定额成本法则专注于企业生产产品过程的成本控制。目标成本法则在产品的设计研究发展阶段设定好产品成本。生命周期成本法则将成本的核算从产品的开发、设计、生产、销售、售后等价值链进行核算。完全成本法、变动成本法与作业成本法结合。

　　完全成本法将固定制造费用视作产品的组成部分，和其他与生产有关的费用一起核算成本；而变动成本法根据成本形态分析，将非生产成本和固定制造费用作为期间费用处理。因此，两种理论方法的关键*衡点在于固定制造费用。而作业成本法则通过成本对象与固定制造费用的消耗关系，较准确核算固定制造费用的成本消耗情况。作业成本法与目标成本法、标准成本法结合。

　　作业成本法长于间接成本核算；目标成本法长于依据市场环境在产品的设计研发阶段做好产品成本定位；标准成本法长于企业生产产品过程中的成本控制，可以说目标成本法位于成本核算的顶端，标准成本法位于中间段，而作业成本法则位于末端。将三者有机结合起来，形成上中游三位一体的核算控制方式，更利于企业成本控制。作业成本法是制造成本法的良好补充，是与变动成本法相得益彰的核算方法。

　　因为变动成本法设计的初衷是设定成本与业务量的关系函数，站在企业利润的角度控制成本，而作业成本法因其长于制造费用的核算而补充制造成本法和变动成本法核算的成本。变动成本的工作原理可以应用到目标成本法和标准成本法中。生命周期成本法则可以通过作业成本法核算产品生命周期内的产品成本。

　　四、结束

物流成本管理的意义?

物流成本管理的意义?

　　物流成本管理的意义与发展物流成本是一个管理成本概念，物流成本管理的意义是实现物流系统的合理化。以下是PINCAI小编收集的物流成本管理的意义？，仅供大家阅读参考！

　　物流成本控制的意义：通过分析运输成本的构成，并从产品特征、运输特征以及市场因素三个方面分析影响运输成本的因素，结合运输成本的特点，从经济计量、作业过程、控制措施三个方面对运输成本进行控制分析，提出了运输成本控制分析的基本思路。

　　关于控制和分析物流运输成本的意义

　　现代物流的一个重要组成部分是运输，运输成本在物流中占有相当大的比重，因而对运输成本进行科学分析，采用科学的方法进行成本控制就显得尤为重要。成本控制分析是减低费用、挖掘“第三利润源泉”的重要方面。通过分析运输成本的构成，并从产品特征、运输特征以及市场因素三个方面分析影响运输成本的因素，结合运输成本的特点，从经济计量、作业过程、控制措施三个方面对运输成本进行控制分析，提出了运输成本控制分析的基本思路。

　　物流成本控制的意义

　　（一）有利于提高企业的经济效益和社会效益物流是国民经济建设不可缺少的重要环节。企业加强物流成本控制的目的就是要达到以低的物流成本获得好的顾客服务，以确保苏州物流公司的整体效益最大，或者说在一定的顾客服务水*条件下，使其物流费用最少，达到物流整体效益最大，换句话说就是物流企业要在单位产品或服务工作中以最少的环节、最短的时间、最少的劳动消耗生产出更多的劳动成果。

　　（二）有利于提高流通领域的`整体服务水*，满足用户不断发展的需求物流是属于流通领域之中的，它通过时间和空间上的服务来创造价值。物流成本管理要求企业以较低的成本为用户提供最好的服务。企业要以较低的成本为用户提供最好的服务就必须正确把握市场的需求，灵活对应各种物流变化，开展新的物流业务，不断进行物流革新。这一方面有利于提高物流业的整体服务水*，另一方面也有利于满足用户的不断发展的需求。

　　（三）有利于物流系统的合理化和优化物流成本管理是把物流的各个功能作为一个系统来构造、分析、组织和管理的，另外苏州物流应用系统的效率与费用分析也是以物流系统的构造、分析、组织和管理的过程最优化，即物流成本最低实现一定的物流服务为基础进行的。进行物流成本管理就必须改善和优化物流各个功能、各个环节，这样才能达到降低物流成本，提高服务水*的目的。物流各个功能、各个环节之间的相互协调将使整个物流系统得到改善，使物流系统逐步走向合理化，并且不断得到优化。

　　宏观角度：

　　在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。物流成本就是用金额评价物流活动的实际情况。现代物流成本是指从原材料供应开始一直囊括到将商品送达到消费者手上所发生的全部物流费用。由于物流成本没有被列入企业的财务会计制度，制造企业*惯将物流费用计入产品成本，商业企业则把物流费用与商品流通费用混在一起。因此，无论是制造企业还是商业企业，不仅难以按照物流成本的内涵完整地计算出物流成本，而且连已经被生产领域或流通领域分割开来的物流成本，也不能单独真实地计算并反映出来。

　　无论是企业物流还是物流企业，如何对自身物流资源进行优化配置，如何实施管理和决策，以期用最小的成本带来最大的效益，都是它们所面临的最重要问题之一。

　　微观角度：

　　企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。而实现这一目标的最好途径是成本管理，物流成本的控制是对成本限额进行预算，将实际成本与目标成本限额加以比较，纠正存在的差异，提高物流活动的经济效益。

　　单项物流活动成本降低必将导致其它部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。物流总成本分析是进行一体化物流管理的关键，运用总成本分析法可以有效管理和实现真正意义上的降低成本。

　　物流总成本是企业管理物流运作的主要指标，但物流总成本本身并不能反映企业的物流运作好坏。通过物流总成本的统计分析，使企业可以从全局的角度了解自身的物流运作现状，明确目前关键的瓶颈问题以及突破口，提出解决的方法，以提高企业整体的运作绩效。

　　（1）以时序观点来看物流成本管理可以正确地观察成本的变化情况或与其它公司、其它行业进行比较。

　　（2）制订物流活动计划，为了进行调控或评估。

　　（3）更好地进行物流管理，向高层管理干部提供物流情况，在公司内部提供员工对物流重要性的认识。

　　（4）指出应由销售或生产部门负责的不合理的物流活动。

　　（5）了解并评估物流部门对企业效益的贡献程序。

　　（6）使用物流成本建立物流变化或改善物流状况的模型。

　　扩展资料：

　　降低物流成本方面存在的问题

　　（1）计算物流成本的目的，只是为减低成本。因此，高层领导的注意力也必然在这一方面。

　　（2）物流部门向高层管理人员报告的物流成本，只不过是"冰山一角"。而没有向他们或生产、销售部门提供有关物流成本的确切的有价值的资料。

　　（3）各个企业计算物流成本的范围本不相同，可是有的企业却偏偏要做对比，并因此而时喜时忧。

　　（4）把降低物流成本的工作完全委之他人（物流专业人员或销售、生产部门）。

　　（5）降低物流成本的问题只是靠物流部门去解决，而没有与生产和销售部门共同研究解决。

　　（6）没有注意到机构之间的壁垒，如支店之间的壁垒已成为降低成本的阻碍，有的即使注意到了，也没有认真解决。

　　（7）没有建立起多批次、小批量物流系统，只是企图在过去物流系统的基础上，降低物流成本。

　　（8）还没有正规的负责物流会计的专门人员和机构。

浅谈现代企业的精细化成本管理

浅谈现代企业的精细化成本管理（通用12篇）

　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动。以下是小编为大家整理浅谈现代企业的精细化成本管理（通用12篇）的相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家！

　　【摘 要】成本管理作为经营管理的核心环节和内在要求，为企业实施低成本战略，打造核心竞争力提供了有力保障。笔者结合公司在成本管理实践中采取的具体措施，主要从精细化预算、核算、分析、考核方面建立成本管理体系，创新成本管理模式，以精细化成本管理提升企业核心竞争力，实现向成本管理要效益。

　　【关键词】企业;精细化;成本管理

　　随着经济的发展和企业竞争的加剧，企业由高利润率时代正在向微利时代过渡，而微利时代的企业领先策略就是赢在成本，可见加强成本精细化管理势在必行。成本管理的主体是企业，成本管理的动力来自于企业内部经营管理的需要。因此，企业在成本管理过程中应当尽量使成本信息精细到每一个管理环节来支持企业，以精细化预算定标准，精细化核算做基础，精细化分析挖潜力，精细化考核抓落实，实现企业由粗放型管理向精细化管理转变，由传统经验管理向科学化管理转变，以及财务成本管理在理念上的重大转变。本文结合*航油华北公司(以下简称公司)长期以来在成本管理方面的经验和做法，浅议企业精细化成本管理。

　　一、精细化成本预算，实现成本标准定额

　　精细化成本预算是成本控制的基础，编制方法的合理性和数据的准确性将直接影响日后成本管控和绩效考核工作。用零基预算取代增量、减量预算编制模式，是精细化成本预算编制的一条重要途径。

　　(一)建立固定费用开支数据库

　　固定费用主要指受国家、行业政策长期影响，不受业务量影响的固定成本，主要包括国家征收的与业务量无关的税费、相对稳定的职工薪酬、固定设施设备的维保、折旧费用等。公司通过梳理*年的成本费用开支情况，建立起了一套完备、系统的固定费用数据库，费用明细精确到单笔费用、具体部门、开支日期。

　　(二)建立变动费用的开支标准

　　对于随业务量变动的费用按性质分类划档，合理测算出变动费用标准定额。与人相关的，以人均为标准，如职工薪酬;与资产相关的，以成新率为标准，如维修费用;与业务量相关，建立吨油标准，如进货费用，安全费用;与业务活动相关的，以单位规模为标准，如差旅费、业务招待费、交通费等;与人、物、事等多项相关，要分别按人均水*、资产比重、业务特点来测算标准与定额，如办公费，既要结合业务分类，又要结合人数分档;带有偶然性和专项性的支出按项目的轻重缓急排序，实行必要的项目论证;对于单位的其他费用(指会计科目)是比较难确定的一个标准定额项目，要按人均水*核定标准与定额，避免其成为不合理预算的百宝筐。对于标准和定额的测定，要随着经营情况适当调整，不断修正。

　　二、精细化成本核算，扎实成本管控基础

　　公司的精细化成本核算依托于以ERP系统为核心的管理软件，通过横向到各个业务环节，纵向到各级生产单位，达到核算的广度、深度相融合，为经营管理决策提供数据支持。

　　(一)成本核算要与生产和业务流程紧密结合

　　1.分环节核算。公司将业务流程梳理为采购、运输、储存、加注、销售五个业务环节，每一项成本都要与业务链条进行匹配，找到最具价值核心环节，为业务流程重组、业务环节外包、业务环节增值等控制成本的决策提供依据。

　　2.分产品核算。成本计算的准确性直接关系到定价决策的准确性，对企业经济效益起着决定性作用。因此，应当为每一类产品门提供详细、准确、合理的产品成本信息，以保证制定出合理可行、有竞争力的产品价格。航煤销售价格正逐步向市场化定价机制过渡，公司为应对市场开放，必须做到航煤成本的分机场、分产品核算，最终实现以成本为基础的定价。

　　3.分单元核算。是指对公司基层单位中直接、间接消耗成本费用的基本生产单元进行成本核算，从而将成本控制重心下移，进一步落实到班组、岗位。以分单元核算为基础，实施成本预警、成本公示、成本问责等手段，从而激发每个基本生产单元的成本意识，通过节约材料、修旧利废等措施实现降本增效，有效的控制成本开支。

　　(二)成本核算的实现需要信息系统的有效支持

　　公司以ERP系统为核心，将资金管理系统、资产管理系统、预算管理系统，甚至是银行支付结算系统进行数据高效整合，实现“数出一门、集*享”，成本管理不但精细，而且联动联控。通过建立、推广和完善企业的ERP系统，实现财务流程和业务流程的完美结合，减少财务人员对各类成本信息的二次采集，使公司采购、运输、储存、销售等环节的各类成本信息在发生时即被各个管理系统提取并进行加工处理，同时预算系统与资金管理系统的互联互通，使计算机系统自动控制预算执行，实现成本可控。

　　三、精细化成本分析，深挖成本管控潜力

　　成本分析是否到位，直接影响到企业的各项经营决策。精细化成本分析一定要依托于业务部门，发挥其专业优势，通过梳理业务、资金、投资三条成本链，找到成本管控节点，优化组合成本链条。

　　(一)发挥专业部门优势，实现财务部门和业务部门联动

　　采用月度经营分析会制度，实现财务分析与经营分析的结合。月度经营分析会议，是财务和业务交流、沟通的*台，通过数据的交换和信息的共享达到分析成本、管控成本的目的。各专业部门根据财务部门核算的成本预算完成情况，对本部门上月成本完成情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。财务部门通过及时主动将生产经营核算数据反馈给业务部门和决策层，客观揭示企业经营的全貌，为经营决策提供依据，确保经营方向的正确。

　　(二)开展成本链分析，寻找成本管理短板

　　成本的有效管控，不但有助于实现企业自身利益最大化，也有利于为客户传递价值，提升竞争力。显然，链条上每一个环节的成本都得到有效控制，该价值链必然产生最大收益。分析每一条成本链的同时，还要综合分析、*衡成本链之间的矛盾，如库存占用资金和库存收益之间的*衡，价格上涨时，高库存必然高收益，但同时也占用大量资金，带来财务费用的增加。

　　业务链，有采购、运输、储存、加注、销售环节。该业务链是公司的核心价值链，是成本管控的关键所在，期间每一个环节都要深挖潜力。研判油价走势，把握航油采购时点，决定着主营业务成本的高低;资源配置是否优化影响着运输环节的进货费用;在油价频繁波动时期，库存规模大小直接影响成本效益;商品损耗是否在合理范围内，更是严重影响运输、储存和加注等环节。

　　资金链，有收、支、*衡、筹融资环节。对于一个流动资产占比很大的企业来说，资金流转效率的高低对其成本的影响重大，而其中应收账款和存货更是占据着重要的地位。资金链的成本体现在资金日常分析管理。

　　一是收支*衡分析。根据油款收支计划与客户、供应商沟通。有支有收，收支匹配，避免月底集中支付，规避由于时点性差异造成的不必要融资，增加资金成本。

　　二是加强资金预算准确性。财务部门作为资金管理的核心，将业务部门收支信息进行汇总、*衡，合理筹融资，避免存贷两头大出现。

　　三是把握利率、汇率市场变化规律，调整融资结构，降低资金使用成本。

　　3.投资链。有前期调研、投入、产出环节。由于投资对未来的生产能力、盈利能力具有重大影响，不能简单以降低成本为目标，而要综合分析其各环节成本，确定一定时期内总成本最低。一是前期调研费用，事关公司投资决策，投资环境复杂，调研的难度和费用必然增加，但此时的调研更显的必要;二是折旧费用，要根据业务发展预测综合*衡分析，确定在一次性投入和分期投入两种投资方式中选出总成本最低的方式。

　　四、精细化成本考核，确保成本管控实效

　　建立全方位、多维度的精细化成本考核体系，建立成本联控机制，将公司各项成本目标层层分解，各级责任人逐级签定成本责任目标书。同时推行刚性考核奖惩制度，建立严格的成本效益考核兑现机制。坚持成本效益一票否决制度，并按照谁节约谁得奖，谁超支谁受罚的原则，严格考核，重奖重罚。

　　(一)细化考核板块。公司按照各单位在成本管控工作中的性质和重点划分考核板块，避免了所有单位大排队的弊端，分为业务板块、安全板块、党廉板块、分公司板块、办事处板块。针对在同一板块间存在的差异，参照其资产规模、员工人数、作业量及管理幅度设定难度系数，促进考核的公*、公正性。

　　(二)细化考核周期。通过月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，做到及时认可各单位的成本管控管理情况，使领导和职工时刻感受到成本管理工作的重要性，对成本管理工作中出现的问题及时调整经营策略，改变以往年底事后总结的一次兑现模式，从而确保全年预算指标的顺利完成。

　　(三)实行链条成本责任追究制。从基层班组做起，抓住成本投入的源头。财务部门从指标的确定上进行测算和控制，形成“双向核算”体系，通过经济责任制上下追究责任考核，使成本管理中各个要素处于受控状态，使成本管理制度更加规范合理。

　　结束语

　　精细化管理是企业做强做大的保证，而成本精细化管理关乎整个企业精细化管理工作的成败，重要性不言而喻。成本精细化管理是一项长期艰巨的工作，它需要企业在实践中不断的摸索，在实践中创新、在实践中前进。同时成本精细化管理体系还要和企业的预算管理体系、资金管理体系、考核管理体系相互衔接、相互配套，成为一个有机的整体，持续提高整体经营管理水*，不断增强企业竞争优势。

　　[摘 要] 践行成本精细化管理是企业落实供给侧结构性改革和转型升级的必然选择和要求，是现阶段企业不可忽视且亟待探索完善的管理内容。化工企业关系国计民生，与国家综合科技发展水*息息相关；提升化工企业成本控制能力是提升企业市场竞争力，体现国家综合实力的关键因素。通过分析化工企业成本管理精细化现状，发掘成本控制工作中的不足，并通过转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系，重视企业各生产环节间的价值成本管理，打造全面的信息化体系，助力企业成本管理精细化，进而促进化工企业健康可持续发展。

　　[关键词] 化工企业；成本管理；精细化管理；现状；对策思考

　　*年来新能源、新材料等新兴化工行业迎来市场和政策的双重优惠和机遇，令化工企业扭转以往长期不盈利或者负盈利的经营局面，例如2017年环氧树脂于年初定价12000元/吨，截止3月份已增长至328000元/吨，市场局面一片大好，国内化工市场预计2020年达到13.8万亿元的规模，企业发展蒸蒸日上。然而现阶段工业企业成本控制仍然比较粗放，成本管理精细化效率普遍较低，严重降低了化工企业的企业效益；成为当今大力倡导精细化管理的企业发展形势下的明显“短板”，不利于企业实现效益最大化。因此，就化工企业成本控制现状进行分析，发掘成本控制中存在的弊端或不足，梳理企业生产因素各环节存在的成本控制漏洞，合理利用成本管理的弹性空间，思考如何提升企业成本管理精细化效率，是非常值得关注和探讨的研究课题。

　　一、化工企业成本管理精细化现状分析

　　（一）成本管理模式比较粗放，尚未建成体系化管理模式

　　与领先的精细化管理相反，传统的成本管理模式比较粗放，更加注重实际生产经营过程中存在的成本要素，并加以管理控制，成本管理模式简单，内容均属于采购、加工、技术、人工等显性成本；而对于固定资产、产品维护费等隐性成本多疏于控制，故而成本控制并未达到预期目标；但是很多企业现阶段依然采用传统的成本管理方式，并未形成体系化的成本控制模式，致使成本管理缺乏针对性和全面性，出现成本控制漏洞。同时一些企业工作人员综合素质与企业发展实际需求脱节，例如化工企业基数密度相对较高，对技术人员的要求也随之较为严格，技术管理适应周期较长，则员工更替周期随之延长，一旦技术人员变动或人员配置不到位，将造成较高的装置运行成本。而成本管理过程中，企业相关工作人员对精细化了解不充分，容易造成成本精细化控制出现阳奉阴违的松散局面和上纲上线的过度精细化局面的两种极端结果。此外人才是构建成本管理体系的重要动力，人才素质较低很大层度上将妨碍成本管理精细化的实际效果。

　　（二）企業生产各环节成本管理缺乏衔接，价值成本控制不足

　　化工企业技术密集程度较高，存在重生产轻管理且管理流程较复杂的管理弊端，故而成本精细化管理执行力度较弱，且化工企业产业链较长，成本控制节点多，实际操作难度较大。精细化成本管理能够对生产链上的各个生产因素中存在的成本消耗点进行数据采集和数据分析，将成本管理由事前成本预测发展为事中实时监督并延伸至事后评价反馈；由此可见，精细化成本管理模式更加全面化、系统化，并充分引入和利用了价值成本和产业链成本控制理念，降成本管理弹性空间进行合理缩小，从而增大企业效益的增长空间。而传统的成本管理模式属于版块化管理，版块与版块之间缺乏关联性，成本控制主观性大于客观性，多数情况下忽视了由于技术落后、原料配送及时性、特殊材料储存和消耗等细节性环节产生的特殊成本，或者其他比较明显的价值成本。然而粗放式成本管理模式长期存在于化工企业成本管理过程中，加上国内化工企业成本精细化管理实践起步较晚，缺乏实践经验，想要切实实现成本精细化管理无疑任重而道远。

　　（三）缺乏完善的信息化系统支撑

　　新形势下，信息化与精细化相辅相成，互为助力，企业信息化建设和应用不足，很大程度上限制了企业精细化管理水*的提升。良好的信息化*台能够保证企业充分利用大数据、云计算、物联网等领先科技提升企业精细化管理水*，例如通过网络采购能够快速实现不同商家的材料在价格、质量、物流等方面的综合比较，从而筛选出性价比更高的合作商。这种“阳光采购”方式有效避免不良商家，又节约了时间、人力成本，为企业生产和成本控制均提供了极大的便利。然而化工企业虽然是技术密集型企业，但是企业更注重技术生产，在信息技术的引入和应用方面没有明显的优势，甚至在信息化建设方面远远落后于其他领域的企业，因此现阶段精细化能够享受的信息化“福利”依然有限，例如由于信息化建设不足，财务共享*台难以建成，一些先进的数据分析软件或系统无法引入应用，成本控制长期依赖于人工监管和计算，准确度难以保证，人力成本较高，与成本精细化管理理念相悖。

　　二、加强化工企业成本管理精细化的对策思考

　　（一）转变成本管理观念，构建完善的精细化成本管理体系

　　化工企业要推陈出新，转变传统的粗放式成本管理理念，高度认可和推广成本精细化管理方式，重建或者完善成本管理精细化的管理体系，为成本精细化管理提供制度支持，从而提升成本精细化管理的执行力度。成本管理精细化是现代化企业在激烈的市场竞争压力下实现效益增长的重要突破口，化工企业要及时发现现阶段成本管理工作中存在的不足；企业高层领导人和主要负责人要通过借鉴国际国内企业成本精细化管理经验、学*和探索实践先进的成本管理理念、与专业人员交流等方式充分掌握成本精细化管理精髓，并由上而下逐级宣传和实践，从而实现全面成本精细化管理。构建成本精细化管理体系要以企业受益最大化为出发点，以“消灭资源浪费”为重点，以内部控制框架体系和风险控制体系为支撑，将优化化工生产工艺流程、生产技术研发和引入、原材料消耗控制、产业结构优化升级等内容纳入成本精细化管理体系设计当中，并就每个项目制定详细具体的成本控制规范；成本精细化管理体系搭建过程中要充分考虑该体系的科学性、合理性、可操作性。

怎样控制软件项目管理的成本

怎样控制软件项目管理的成本

　　软件在技术的推动下快速发展，加上合适的项目管理，才可以为企业创造带来价值，而管理永远是走在探索的路上。怎样才能控制成本，以下是小编精心整理的控制软件项目管理的成本相关内容，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

　　一、软件项目成本概算要全面

　　我们都知道，成本概算里包括了人、材、物（设备）等，软件项目的成本概算相较于其他类项目而言，成本概算相对简单一些，耗材很少几乎没有，但在软件项目的成本概算方面要注意概算的全面性，尽可能的要包括软件开发全过程的所有成本费用开销。

　　在软件项目的实施过程中，软件成本概算包括人月、设备费（或软件开发工具）、差旅费、通讯费及其他费用等，是一个初步的费用估计，用一个公式来表示就是：

　　软件成本概算=人月+设备费+差旅费+通讯费+其他费用。

　　其他费用包括但不限于加班交通费、误餐费、场地租赁费、临时设施设备采购费、办公用品费等等。

　　值得注意的是，人月是软件成本概算中最主要的组成因素，通常企业会给出一个人月的估计值，可是对于软件企业而言，不同的人投入到相同的软件项目中去，所花费的人月数会不尽相同，单个人月产生的价值也会不同。在成本概算中可以取企业人月的*均值。

　　在制定软件成本概算过程中，一定要尽可能包括项目开发全过程中可能涉及的各种费用，全过程是指软件研发和用户安装、使用到验收的整个实施过程，这将为后期的成本预算及成本控制奠定数字基础。

　　二、软件项目成本预算要准确

　　以软件成本概算为基础，对其进行细化并根据项目建设需要，分派合适的人员，选取不同的人月标准（也就是说投入不同的人，他们的人月值是不一样的），参照合同价格，制定软件项目成本预算。

　　在制定软件成本预算中，合同价格作为重要的参考，是衡量项目赚不赚钱的直接指标，当软件成本预算大于或等于合同价格时，此软件项目就一定是亏损的；只有软件成本预算远小于合同价格时，才可能盈利。就会清晰的明白这一点。

　　项目实施费包括了项目成本预算和项目管理储备金。我们可以看到，不管什么样的企业，都一定会有管理成本和利润要求，若是利润小些或没有利润，企业尚可以勉强支撑，但没有管理费用，企业运营就会受到影响，所以一般企业不管项目执行的好坏，都会有管理费用的支出，若项目实施费用等于合同价格，企业就亏损，更别说软件成本预算等于合同价格了！

　　软件成本预算一定要合适而准确，否则项目亏损企业亏空，后果不堪呀。人月作为软件项目最大的成本预算因素，那么用什么样的人就变得非常重要，用人的标准概括为一句话就是：适合即可，适合的概念就是说他可以满足软件项目工作的需要，同时又满足软件成本管理的需要。企业可以对软件技术人员进行分类管理，对不同技术水*和经验的人以人月区别对待，在成本预算时准确性就会大大提高，计算各种类型人员的人员花费将最终形**月成本预算，下面就是一种对人月进行分类管理的参考表。

　　每个企业可以根据自己所处的领域以及软件开发的成熟度等，确定各自的人月费用表，作为软件项目成本预算的参考和依据，依此形成的成本预算应在上级或部门公司的审核批准下，方可作为软件项目预算被执行。

　　三、软件成本控制要及时

　　软件项目不同于其他项目，其成本的控制和管理要及时高效，避免出现大的成本偏差，造成项目亏损。

　　软件项目成本控制有很多控制难点，譬如：项目周期长，成本掌控的难度加大，阶段性人员的闲置成本；硬件厂商到货影响或其他软件集成商接口的配合影响；分包方的管理等等。

　　企业内部可以通过以下方法控制软件的项目成本。

　　比照软件项目预算，严格控制人月成本。尽快从项目中释放出高职级的人员，减少或调整高职级人员的用工时长，在不影响项目进度和质量的前提下，用低职级的人员替代高职级人员。

　　确保差旅人员在指定时间达成项目目标，减少差旅时长，调整与减少不必要的差旅安排，控制差旅期间的各种费用。企业可以结合自身条件制定适合的差旅补贴标准，减少差旅的发生和差旅时长。

　　严格控制其他费用的支出额度，没有预算的其他费用发生，可以考虑分摊的费用处理办法。

　　在软件的成本控制方面一定要严格执行成本预算与审批制度，以便及时的发现项目成本的执行偏差情况，并随时做出积极的应对调整策略。在控制软件成本的同时，企业应建立软件成本评价模型，对各个项目的成本预算的执行情况给出公正的评价，并在企业中形成成本绩效评价体系，按照既定政策适当予以激励和奖励，以控制软件项目成本。

　　以下是软件项目成本的评价可参照的'KPI指标：

　　对于企业外部影响软件项目成本执行的，目前来看，没有更好的解决办法，有合同关系的还可以借助于违约条款来制约，没有合同关系的只能期待于甲方的协调和组织。但外部影响一直是影响软件项目成本按期执行的一个关键因素。对于实施方而言，人员的投入就是人月数，延迟一天，费用就在增长，而实施方又不能将这部分投入人员挪作他用，除非短期的项目应急，很多时候找不到短期的人员应急。

　　软件项目的成本管理不能局限于局部，要考虑整个软件项目环境，内部的成本控制是容易和高效的，涉及到外部环境时多数将无法把控；这就要求项目管理者更好的理解项目成本的概念，清晰项目成本的组成。IT技术更新变化发展很快，实施人员队伍越来越年轻，软件项目执行起来复杂，涉及面广，如何高效的执行项目和进行成本管理一直以来都是实施方在思考探索的问题。篇幅所限本文单纯从软件项目成本管理策略的方面来进行分析，没有考虑企业文化、外部环境、技术、组织对项目成本产生的影响，期望起到抛砖引玉的作用。

如何加强企业战略成本管理

如何加强企业战略成本管理

　　战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。

　　一、传统企业成本管理中存在的主要问题

　　1、成本管理观念落后。主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这种落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

　　2、成本管理基础薄弱。一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、气等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。

　　3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，在一定程度上导致信息的损耗和失真。

　　4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段。这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部。而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。

　　5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。

　　6、部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动，任意调整或编造成本资料，造成成本信息失真日趋严重。

　　二、加强现代企业战略成本管理的措施

　　1、增强成本观念，实行全员成本管理

　　企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面地向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。

　　2、加强两方面的基础工

　　一是加强成本管理的基础工作。合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准，正确划分各种费用界限，采用适当的`成本计算方法等。

　　3、完善成本管理组织的经济责任制

　　（1）建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现。

　　4、采用现代科学的成本管理方法和手段

　　（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。

　　对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见。

　　（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。

　　（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本。

　　（4）提高资金运作水*。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。

　　5、加强战略成本观念

　　现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。

　　6、进行工作流程的整合，减少不必要的分工

　　企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效。

　　7、采取有效措施，确保成本信息的有效性

　　*部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关，加强执法力度。制度的制定，关键在于落实和实施，只有做到有法必依、违法必究、执法必严，才能扭转社会不良风气，弘扬正气。其次要改革财会人员管理体制，实行会计独立体制。另外要提高企业管理者和会计人员的职业道德素养，增强法制意识和道德自律意识，保持职业良知，从而保证会计信息的真实性。

　　任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以，要以发展的观念去研究成本管理方式，不断创新成本管理方式，以适应形势发展的需要。

项目成本管理中存在的问题及对策论文

项目成本管理中存在的问题及对策论文

　　无论是身处学校还是步入社会，许多人都有过写论文的经历，对论文都不陌生吧，论文是进行各个学术领域研究和描述学术研究成果的一种说理文章。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编收集整理的项目成本管理中存在的问题及对策论文，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　摘要：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。目前施工企业在工程项目成本管理过程中普遍存在四个问题：成本观念谈薄、系统环节松散、管理手段落后、指标没有量化。对此，笔者认为应当采取以下对策，即一个前提：坚持以经济效益评估为前提，两个关键：加强领导和狠抓落实，三个体系：建立内部价格体系、考核评价体系和定量指标体系，四项措施：优化资源配置、优化施工方案、主要材料集中控制和工程数量控制。

　　关键词：项目成本管理 存在的问题 主要对策

　　随着市场经济的发展，建筑市场竞争形势愈加激烈，为提高中标率，施工企业把标价一压再压，这样就导致企业盈利空间越来越小。如果项目管理滞后，成本控制不严，就很容易造成“越干越亏”的被动局面。所以，项目成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题。下面，笔者就施工企业项目成本管理中普遍存在的问题及采取的对策作一简要阐述，以其有所裨益。

　　一、存在的问题

　　(一)成本观念谈薄

　　受传统成本管理观念束缚，一些施工企业领导成本管理意识不强，重视不够。有的总让“成本无法再降低的观念”束缚思想，致使推行成本管理的决心不够坚定，一遇到困难就打退堂鼓;有的认为成本管理是项目经理和计划财务的事;有的认为控制成本只要依靠行政手段就能实现;有的口头讲的多，实际落实少，检查走过场，分析讲客观，考核走形式，奖罚不兑现; 有的节约意识不强，讲排场、摆阔气、搞攀比的现象比较严重;有的重事后轻事前，特别是有些主管领导只看一时效益高低不问效益来源、不管过程如何。

　　(二)系统环节松散

　　成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。

　　(三)管理手段落后

　　在开展成本管理活动中, 不少单位墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用;有的在学*先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳;有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“揽”轻 “管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。

　　(四)指标没有量化

　　目前有的施工单位还没有建立一套科学的定量指标体系，有的是“拍脑袋”定指标，指标不合理;有的是采取简单提取比例法，定量不准确。一是项目应该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数;二是项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。项目节约多少该奖多少，亏损多少该罚多少，都缺少一个具体的“参照物”，可能会产生赢利项目比亏损项目浪费的资源还要多的现象，导致该罚的没罚却给予了奖励，该奖的没奖却给予了罚款，以致打击了各方面的积极性。

　　二、采取的主要对策

　　经过多年实践，笔者认为，要搞好项目成本管理工作，必须抓好 “一个前提”、两个关键”、“三个体系”和“四项措施”。

　　(一)一个前提

　　“一个前提”就是坚持以经济效益评估为前提。工程项目中标签订合同后，公司成本管理部门及项目部有关人员要对工程项目进行经济效益评估，制定项目目标收益指标。经济效益评估的原则是以中标合同价为基础，以行业定额和企业内部定额为依据，按照“市场与现场、量差与价差、正算与倒算相结合”的方法，综合考虑工程难度、变更索赔、市场风险、管理增效和其他例外因素测算核定。

　　1、测算指标。一是合理测定目标成本。依据投标报价和施工图、预算定额及现场勘查数据等资料，按作业层直接成本(人工费、材料费、机械使用费、现场管理费)、项目部间接管理费(制造费用)、上级管理费(基金、上交款等)、税金进行分项测评，按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的最低综合单价和总目标成本;二是合理测定资金流量。以合同条款和合同指标为基础，按量入为出、节约开支、保证目标和保证施工生产的原则，科学合理地编制资金收支计划或现金流量表。

　　2、分解指标。根据测算指标，对项目工期、质量、安全、利润、上交资金、现场及队伍管理等要素按施工进度进行分解，在分解指标的基础上，建立目标明确、指标量化、责任到人、考评兑现的目标责任体系和指标承包责任制。将有关指标纵向分解到专业队、工班、作业层(个人)，横向分解到分项工程和工序环节，细化到季度和月份，并转化为岗位责任，确保人人肩上有指标、心中有目标。

　　(二)两个关键

　　1、领导重视是开展成本工作的关键。各级主管领导和总会计师要亲自主抓、身体力行，不能只说在口上或写在纸上，而要提高认识，更新理念，积极推行，正确引领，提供一切必要的基础资源。

　　(1)树立系统集成的成本理念。施工企业要彻底改变原来那种“成本只是项目经理和计划财务人员的事，工期安全质量与计划财务没关系”的落后观念，要树立资金、成本、工期、安全、质量、环保一体化的系统集成理念，要正确处理好资金、成本与质量、安全、规模、方案、预测、决策等各个因素之间的关系，要全力以赴地抓好抓紧成本控制过程中每项工作的每个环节、每一时点和每道工序。

　　(2)树立精打细算的成本理念。作为管理决策者，要提高成本管理的意识形态，树立 “既抱住西瓜又拣到芝麻”的管理理念。开源固然比节流重要，但若不会理财、不善经营，入不敷出，必将导致成本上升、效益下滑。“节约”对于任何一个工程项目来说，都是很重要的。不能只重视大环节，放松小细节，工程项目一定要倡导“不因利小而不为，不因耗小为之”的节约意识，这决不是停留在“一分一厘”的含义上，什么叫“吃饭穿衣看家当”。千里之堤溃于蚁穴，事实已证明，多少项目因为大手大脚，结果功亏一篑。亏损不是一朝一夕造成的，当然也不是一顿招待费造成的，而是被那种认为一顿招待费不会影响成本的观念、思想、行为和*惯所造成的。

　　2、狠抓落实是关键。没有规矩不成方圆。建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。

　　(1)建立健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理办法和制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行、没有漏洞，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水*的目的。

　　(2)全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，力争消灭薄弱环节、管住关键环节、抓住重点环节、攻克难点环节，确保事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。

　　(三)三个体系

　　1、建立内部价格体系。工程项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。

　　2、建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为*台。要将变更索赔增加净收益，材料、设备、劳务招标节约成本，施组方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果和目的。

　　3、建立考核评价体系。考核评价是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励;对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本，切实提高全员参与成本控制的积极性。

　　(四)四项措施

　　1、优化资源配置。项目管理内容主要就是项目资源的配置管理，项目资源主要包括人力(劳动力)、物力(材料、机械设备)、财力(资金)等生产要素。项目资源选配的好坏，直接制约着项目工作的顺利开展，影响着项目成本的高低。项目资源配置要遵循适时适量、因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能因为过剩造成浪费。一是按照高标准、严要求的.原则选配项目领导班子及主要人员，项目人员在选配时，要统一思想认识，明确项目自始至终的责任，公司总经理与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员，外部劳务队要采取公开招标方式选用，必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。同时开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。

　　2、优化施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡;确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。

　　3、主要材料集中控制。由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。一是主要材料采购，要控制在经项目总工程师签认后的施工图纸和定测资料分析计算列出的材料数量清单的80%以内。二是物资设备采购必须采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、最佳进货时间、最优运输方式，尽量采取厂商直供现场的送货方式，减少中间环节和二次搬运费用。三是辅助材料由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台帐，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。

　　4、工程数量控制。一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、建立工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程数量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主和设计院沟通联系，争取提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工程师签字确认后，作为编制分解责任预算的依据;分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是各单位录用外部队伍，必须实行劳务招标，项目使用的外部劳务一律要先签合同后上场，要按照实际完成的工作量计价，按合同规定的综合单价进行结算，严格执行先计价后付款，严禁超计价超付款等问题发生。

　　现代施工企业面临的新经济环境和建筑市场的发展趋势为项目成本管理赋予了新的涵义，深化了项目成本管理的概念和内容。集中体现为项目成本管理的好坏不仅仅直接影响着企业的经济效益，而且关系到企业的生存和发展。因此，工程项目必须以追求利润最大化为目标，紧紧抓住成本这个“牛鼻子”，走低成本扩张之路，只有这样，施工企业才能增强竞争实力。